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就辽宁区而言，到目前为止都实施了哪些变革措施，还将做哪些？
副总裁兼辽宁区负责人 王学强：
辽宁区早在五年前，就开始渐进式变革，变革原因是在辽宁市场境内，13家禾丰饲料企业独立运作，各自为政，运营模式的弊端越显突出。
1、市场销售各种冲突持续升温。
2、各企业销量小但“五脏俱全”，人员、部门和设备重复设置，企业运营效率低、成本高。
3、高端专业人才难以寻找培养，“全能”的总经理更难以培养与复制。
在集团领导鼓励下，辽宁区开始推进“五化”变革，即专业化分工、一体化运作、扁平化架构、信息化应用，数据化考核。其核心思想是产销分离，分层核算，打破企业和部门边界，强化区域职能线和事业线的集权管理。
借用阿米巴管理思想，引入管理会计助力经营，用系列数据进行各层级管理者绩效考核。目前辽宁区已完成大部分整合工作。未来要加速企业间业务合并和产品品牌整合。终极目标是区域内成立以各事业线为主体的公司，每个县域市场只保留2-3个产品品牌，弱化现有的公司地域品牌。
在职能线层面，继续强化区域或总部对财务、技术研发、采购等集权管理。后方工厂加速合并、集中专业化生产，尝试费用预算管理，以降本提效，全面提升后方系统运作效率，并着力打造沈北园区示范工厂。
在传统商品化饲料业务领域，快速推进组织架构调整、业务模式改变、品牌整合的同时，积极开创生猪、蛋禽、肉牛养殖业务，期待产业化业务后来居上，为辽宁区事业发展带来全新增长点。
您参与了变革推进，感受到最大的困难或者阻力是什么？如何克服与解决呢？
副总裁兼采购负责人 孙利戈：
我认为变革最大的困难和阻力来自于管理者和员工对过去固有观念、习惯、环境的依赖，不愿走出既得利益舒适区，尤其是那些曾经对集团有过贡献，积累过成功经验和创造过新模式的人。要想克服和解决这些问题，就要向所有禾丰人说明我们目前面临的形势，我们不能躺在过去的功劳簿上苟渡余生，应重温《禾丰宣言》，牢记禾丰目标、理想，意识到企业和个人都正面临危机，进而告诉大家改革势在必行。
集团还应从制度、政策上激励向上者、贡献者，鼓励敢于创新者发挥正能量。只有变革才能让我们摒弃陋习，只有变革才能让我们用科学的手段武装自己，只有变革才能让禾丰、禾丰人浴火重生，我们必须以奋斗者的姿态面对事业、生活，让个人价值实现，使企业基业长青。
您认为我们应该注意哪些关键点才能保证变革成功？
副总裁兼龙吉区负责人 邸国：
1、戒急，先谋定而后动；
2、顺次，先由上后及下；
3、边推动边评估边调整；
4、结果导向，倒逼方式；
5、树标杆，保护改革者。
作为产业化板块负责人，您对饲料板块变革怎么看？产业化板块也会进行相应变革吗？
副总裁兼产业化板块总裁 邱嘉辉：
企业既是经济体，也是一个生命体。企业运行遵循着特定的规律，一方面要创造价值，另一方面价值需要得到市场的肯定，适者生存。与恐龙同时代的鳄鱼因为超强的适应能力，一直存在到今天，而一度统治地球的恐龙，成为一个个标本。企业界这样的例子也很多，柯达、诺基亚的历史，只是适者生存规律的一个注脚。
企业变革，我的理解是将企业拥有的资源、战略、架构、业务范围与方向等进行调整、整合，以期与外界发生了变化的生态环境相协调，为变化了的市场、需求提供有价值的产品与服务。
禾丰22年的成长史，无可争辩地揭示了我们的文化、战略、架构、产品的超级竞争力，我们是行业的佼佼者。光荣与梦想，光辉与成就，是我们全体禾丰人的骄傲。然而，我们更要清楚地看到，行业已经发生了巨大的变化，处在一个大转折时期。一方面是体现在规模及因环保、安全等硬约束的品质的提升，另一方面是大公司的产业链思维与运作，颠覆了竞争的界限与模式。
我们的变革会在研发、技术、生产、采购的系统能力上提升，也会在员工知识、技能结构、服务能力上补强。而组织架构调整与产业链的探索，更会为我们下一个二十年的辉煌奠定坚实的基础。变则通，在这变革的时代，让我们痛快地拥抱变化吧！我负责的肉鸡产业化板块在董事长、集团领导的引领下，也在进行着顺应内外环境变化的变革。
国际事业部方兴未艾，需要借助大量人力物力于饲料业务，当下饲料业务的变革您觉得会对国际事业部有何意义与影响？