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今年春节后，我们把旗下六个子公司的营销团队都召回来进行集训，解放思想，统一思路，明确方向，更多的是眼睛向内，培训企业自己内部的东西，通过真实案例和真实数据的分析，提升一线将士的实战经验和实战技巧。记得2年前，我们企业的营销培训更多的还是邀请外面的老师，谈的更多的是正能量和营销技巧，但从去年开始，每年年初的营销中心春季集训的内容和形式也发生了巨大的改变——聚焦家庭规模猪场的开发，围绕懂猪懂产品，侧重于实战培训。
10年前，我记得是2008年左右，当时我们只有赣州和南昌两个工厂（子公司），最让我感觉到头痛的问题是如何来解决柯恩跟同行之间的竞争——我们到底该怎么来开发客户？怎么来获得客户的认可？当时大家都很困惑。那时，就产品线而言，唯独我们的小猪料在局部区域市场有比较好的影响力。大家都比较迷茫，不知道柯恩的销售模式到底是什么？柯恩的定位到底是什么？于是，我专门召集营销团队的5、6个核心成员开会讨论。通过大家激烈的沟通交流之后，得出结论——柯恩到底要做什么样的客户：1、做优质的经销商；2、培育养户经销商——养户自用之后也可以做销售；3、直接开发核心养殖户。通过思想的碰撞，我们才最终总结定位出来了柯恩的“三个一”销售模式，到现在已有整整十个年头了。
10年前，我认为是饲料行业最旺盛最鼎峰的时期。大概从2007年、2008年开始，饲料行业处于中国农牧业的高速成长期，但客观来讲，那时我们的产品线以及商业模式、营销模式、饲喂模式等都还没有系统化。我记得，双胞胎饲料从2007年开始只有一个乳猪料，产品也比较单一。但从2008年开始，在乳猪料的带动下，真正推动其快速成长的还是小猪料。所以，我们在当时的营销策略也是跟随和模仿成功的企业。营销模式我们虽然定下来了，但是我们产品线还有短板，说实话，那时我们的乳猪料还不行，还没有形成品牌影响力。
记得有一次，我和技术中心戴朝洲总经理去赣州工厂所在地的一个猪场走访，在赣州来说，它还是相对比较有影响力的母猪场，自繁自养，当时的规模是60头左右。那时，赣州周边大部分饲料企业还没有自己的种猪场，试验数据对比都会在那个猪场做。当时正好是中秋节的前三天，戴总提出要拜访一下这个客户，因为他和我们合作已经有两、三年了，我们很多产品的配方改进和优化升级就是通过这个猪场验证出来的，效果还不错。在和客户聊的过程中，我提出去他的猪场看一下。一进猪场，门口就是一个堆放饲料的小房间，当时这个客户用了我们的小猪料，也堆放了我们的少量教槽料和几包成长料，旁边堆放了30多包其它企业的饲料。客户说，相比之下，我们饲料的使用效果确实要差了一点，当时给我感触很深。
回来的车程不到20分钟，我和戴总作沟通交流：技术中心前期跟我反映我们的饲料不错，但真正到了客户的体验过程中，却不是那么回事，为什么？戴总提出：老板，没办法做，我们的价格就这么低，人家的同档次同类型饲料，一包比我们高二十几块钱。于是，我当即告诉他：我们的目标非常简单，就是围绕着市场上最好的饲料尤其是保育料来做研发，以这个产品定位为对标，全面提升我们主导产品、核心产品的质量。记得，我们最早的保育料是从十包赠一包开始的，到后面是三十包赠一包，通过整整半年多的时间，我们当时的保育料从三、五十吨做到了500多吨！我记得很清楚，我们做这个保育料产品的时候，毛利大概只有125块钱，而当时小猪料的毛利就有200块钱，可见我们在保育料这个产品上的研发投入力度。通过10年的市场打磨，从这个过程来看，我们的保育料应该说在这个行业还是比较有竞争力的，特别是近三年，只要在我们企业待了半年以上时间的营销将士都应该知道，不管是养母猪的猪场，还是养肉猪的猪场，对我们的保育料都评价较好，有比较强的市场需求。
在对保育料配方做优化升级的过程中，我们也在反思，企业未来靠什么参与竞争？我记得5年前，赣州总部会议室刚建好不久，当时在开区营销经理会议的时候，我提出：未来的企业竞争一定是价值竞争！当然，价值竞争的范畴非常广，这是一个体系的竞争，包含了采购、技术、生产、品质管理、人力成本等等。为了更加聚焦和诠释价值竞争的经营理念，我们不仅投入近百万元外请专业的咨询机构和管理专家为我们做梳理，提炼自己企业的文化基因，积极探索柯恩在行业的生存价值点到底在哪里？而且从2015年起，我们决定举办集团年会并确定了“二年一大庆，一年一小聚”的办年会宗旨，每年我们都会在年会上提出新的一年的集团工作方针，让大家能够有的放矢，找到工作方向，找准工作的创新点，帮助和推动大家能够立足岗位创造价值。