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听了大家的工作汇报，可以看出一个问题，集团旗下柯德权贸易公司成立有半年多时间，从现有的销量来看，客户结构还非常单一。我们应对客户进行分析，从中找出未来的工作方向，找到机会点在哪里。
从贸易公司的运行过程来看，今年是贸易公司成立的最好时机。两年前，没有资金实力的企业很难做玉米贸易，而有资金实力的企业，也一定是跟政府合作做代储。我们说不同阶段做的事情是不一样的，在这个阶段上怎么做才能更好的发挥作用，创造更多的价值？前期，大家对如何做贸易，思路还是比较窄的。未来，更多的是需要大家逐步去尝试去感受去融入。
从贸易数据分析中，我们可以看出，如果贸易公司今年没有成立，东北商品粮基地就不会这么快建设落成。虽然我们目前没有遇到很多困难，但我相信不会一直这样顺畅地走下去。今年正好是国家取消临储政策，在转型的过程中，很多北方企业看不懂南方市场，对南方饲料企业和养殖企业的市场需求了解的不是这么透彻，就跟我们当初成立六大中心一样，当时很多数据都是通过人工靠手动操作获得。所以，2016年我们提出“赢在大数据时代，呈现精准价值”的集团工作思路，建立大数据库，对企业内部的大数据进行整合。
不同企业的成功点是不一样的。在一个行业的初级阶段，大家在同一起跑线上，这个时候的成功点都会很相似，只要努力一点就会得到较好的回报。但在成熟的行业，企业在进行结构性转换的过程中，我们是否做好准备，迎接变化？
5年前，企业成立中心团队的时候，实际上大家的管理水平还处于滞后的阶段，有一半的人都是这种心态：我已经做的很好了！但现实是我们的工作很难围绕目标持续达到要求，所呈现出来的成果有点像股市起伏。后来，出于企业未来发展的需要，我们引进了专业咨询公司的首任项目经理，但大家没有站在更高的角度和全局视野来理解这件事情，内心是排斥的，没有达到预期效果。
吴志明博士是我们引进来的继任项目经理，项目实施的前三个月也是非常艰难，甚至相互发生争执，因为大家的立场不同。后来，通过大家的努力，学会了以平和的心态坦然面对，求同存异，通过把每一项工作逐步分解运行，下一阶段的工作就简单多了。
作为团队的最高负责人，你用什么样的心态来对待团队每个人的优缺点，这很重要。记得第一次开集团绩效评审会，有两个中心的总经理当场争执起来，现场的十几个人都很紧张，我还是这种心态，大家要坦然面对，我不想了解你之前的事情，今天的重点就是开会，就是拿出措施和具体的解决方案，不是处理之前的问题。刚开始推行绩效的时候，大家都抱怨吴志明博士给出的指标很难达成，但集团的绩效评审会从之前的每个月都开，到现在的一个季度开一次，客观来讲，管理顺畅了许多，大家已经养成了一个好的习惯，这就是成长！
第一年实施绩效管理后，我们提出一定要做一次有意义的年会，让我们的管理团队和基层员工能看到企业未来。这次年会呈现出来的结果超出了大家期待，虽然只有一天时间，但让大家对企业有了更深的认同感，对企业的未来有了更深的了解。当然，这次年会所呈现出来的企业发展的各个节点还是有些混乱。所以，我们2015年又专门针对中心总经理这个层面作了《领导力提升》的专题培训，对中心总经理触动很大。
到了2015年的8、9月份，我对人力行政中心的江总提出要强化文化管理，要进一步提炼企业内部的文化基因。到了第四季度，集团成立了文化宣传部，协助吴志明博士对企业文化进行重新梳理。两年过去了，效果看得见，大部分员工都能对企业文化的核心理念和基本工作理念脱口而出，并慢慢地运用到指导工作的开展上。
实际上，我们给课室级以上人员加压的过程中，特别是过完年，在两个月开一次绩效评审会的过程中，每次绩效考核结果下来，我是不满意的！所有中心总经理给大家的绩效评分，80%都是A级、B级、C级的“轮流坐庄”，但我能否定掉这些吗？每个中心的总经理都能说出给他的理由。
这件事情真真实实对我触动比较大！当时，我们去广东一家上市企业谈发酵饲料项目的合作，该企业在广东建有一个发酵基地，企业的总经理很忙，约了几次。我和他们的几个主要骨干谈到下午3-4点，也和他们的老板聊了两个多小时。正是这两个多小时的沟通，给了我很深的触动——一家上市企业的大老板，每天日理万机，还管的这么细，每天都要查看内部平台的汇报。
下接：柯恩饲料董事长朱开明在旗下子公司讲话（摘要二）