海大集团2018年要确保达成水产料销量同比增长率超过20%

    记者：水产饲料销量如果想从100万吨上升到200万吨再到300万吨甚至更多，您认为之中对饲料企业提出的要求有哪些不同？

    刘国祥：企业的市场地位与竞争优势取决于战略与执行。海大的长期战略目标是要做全球一流的农牧企业。2013-2017年，我们将聚焦做强饲料主业，同时培育好种苗、动保、养殖板块，成为海大新的支撑业务。形成饲料、种苗、动保、养殖四大支撑板块之后，再有计划地进入食品领域。

    检视我们在2012年所做的中期规划，在饲料总销量与水产饲料销量上均推迟了一年（到2018年）才能实现。的确，水产饲料板块给我们实现中期战略规划拖了一点后腿。但我并不认为，100万，200万，300万吨水产料，对于海大这样一个志在全球的企业会是多高一个槛。

    因为从中国目前估计1800万吨水产饲料，以及6000万吨水产养殖量来讲，就算做到300万吨水产饲料，市场占比也才区区16.7%。按市场学原理，恰恰是品牌知名度开始显现，能够摆脱完全竞争阶段，迅速脱颖而出的竞争格局，未来量的增长速度应该是加快的。

    海大从1999年开始进军水产饲料行业，第一个100万吨水产饲料用了11年（至2010）；第二个100万吨，只用了3年（至2012年），但巩固维持了一段时间（至2016年），前后可算6年；第三个100万吨，我相信只需要2年，争取持续增长。每个阶段的战略是一样的，必需为养户创造差异化的价值，但每个阶段的战略落地与执行的确有比较大的差异。套用IBM的业务领先模型（BLM），不同阶段在十大要素（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、组织架构、人才、文化氛围、领导力、价值观）等各方面的要求都是非常不同的。

    记者：2018年水产料有何增量计划？相比2017年，需要做哪些方面的强化或调整？

    刘国祥：2018年要确保达成水产料销量同比增长率超过20%的目标，这是底线目标，因为我们已经拖后一年了，这是海大以往几次战略规划没有出现过的。为了达成这个目标，我们必须强化以下三方面：

    第一，强化资源整合。特别是苗种与金融资源。水产苗种是海大的核心竞争力，是海大投入十几年，投资十亿计打造出来的独门“核武器”。比如百容草鱼、百容鲫鱼、“华海一号”鳊鱼、百容罗非鱼、海兴农虾苗等，虽然生长与抗病优势明显，但因为缺乏规划、与服务营销业务模式的对接存在一些问题，例如：供需不匹配。导致这样强大的“核武器”没有发挥应有的价值。同样，海大也不缺资金，但资金的投放效果与效率还有非常大的提升空间。

    第二，强化领导力培养。任何业务模式的升级与变革都需要强大的领导力作为基础，必须加强各级干部领导力的培养，特别是在战略视角与执行力上，通过业务领先模型（BLM）的落地是一个很好的培养工具。

    第三，强化一线销售技能的提升。任何战略、策略、举措，最终都需要落实到服务营销一线团队的服务与销售技能上，可通过BTB销售技能训练与实战转化进行提升。

    记者：当短期增量目标逐一达成后，您认为增量会成为一种执念吗？该如何让团队成员持续地去“战斗”及避免过度承压？

    刘国祥：海大的使命是“科技兴农，改变中国农村现状”！海大的国际化先从越南开始，越南升龙的使命是“科技兴农，改变越南农村现状”。因此，与实现组织短期的销量与利润增长目标相比，为农民创造价值，改变他们贫穷、落后的现状是更有价值与意义的事业。

    增量只是“果”，为农民创造了差异化的价值才是“因”；如果把增量当作“因”，必定不可能导致持续给客户创造价值的“果”，也就不可能持续增长。海大的使命是神圣不可违背的，我们不会陷入盲目增量的执念。如果生长的“基因”不纯正，增长的“结果”必定难达成，根不红，苗不壮，哪能成参天大树！“海大的使命”才是海大任何一个分子公司成长的基因！

    对于团队来说，持续给客户创造差异化的价值，必定会带来持续的增长。他需要做的是提高“技术产生”与“技术扩散”的能力与效率，而不是整天去做“喝酒搞客情”、“搬运干苦力”等诸如此类传统销售的“战斗”。海大的服务营销团队最需要的是掌握技术，扩散技术，提高为农民创造价值的能力，为农民实现“中国梦”而奋斗！唯有先利他，才能长利己！否则，承压也是咎由自取。

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