正邦集团首席人力资源官王永峰：规模化养殖企业的人才战略

    如何解决行业快速规模化所缺失的人才，我们认为要综合考虑三个方面，首先要解决人才供应链的问题，也就是解决合适人才从哪里来的问题，这包括内部培养和外部引进；其次是解决人才来了，如何让他们干好的问题，也就是要设计各层级的分享机制和优秀的企业文化；最后是解决想干也会干的人容不容许干好，也就是企业内部是否具有明确的权责制、扁平的组织层级及完整的标准流程作业，使得员工能正真发挥出来。

   一、完整的人才供应链（包括内部培养和外部引进）——人才引得进

    1、大学生引进及培养

   （1）开设校企合作班，与校方建立人才输送通道

    通过与农业类院校定向合作，提前在大学开设企业定制班，让学生尽早熟悉企业，进而快速融入企业，如“温氏班”、“正大班”、“正邦班”。另一方面，通过在校企定制班级内开设新的规模化养猪课程（环保、环控、建设等）使学校提前定向培养企业所需人才，实现校企共赢。

   （2）批量引进高素质大学生，3-5年培养成为场长

    农牧企业招聘的重心由社会招聘逐步转向校园招聘，大学生作为有潜力的新各大企业吸收、消化，培养成新一代的接班人。像正大就推出了“校园百人精英”项目，正邦集团推出了“邦之星”和“未来领袖”管培生项目，通过从各大高校引进一批综合素质高的管理型或技术型人才进行培养。

    培养人才最快也最检验能力的是在岗位实践上，赛马不相马,业绩排名前面的就重点用,一切以业绩说话,不拘一格用人才。养殖业快速发展为各个企业都提供了大量的组织裂变的机会，也增加了大量的管理岗位。譬如正邦在3年时间内增加了200多名场长，40多个分公司经理，20多个片区总经理。组织的快速裂变使很多年轻人2-5年被培养成为猪场管理者。

    正邦去年引进大学生2000名，牧原今年拟引进大学生6000名，这些大型养殖企业通过完善的各阶段轮岗学习、师徒带教、双班主任制训练大学生快速成长为场长。如牧原2-3年速成场长班，正邦3-5年养猪场长训练营。

    2、行业上下游人才引进及培养

    饲料行业是过去中国农业比较成熟的行业，积累和培养了大量的人才；动保食品过去也吸引了较多优秀人才，养殖企业可以通过各种激励和培养机制吸引行业上下游人才加盟。饲料行业必然向养殖行业转型，正邦抓住这个转型机遇，喊出“饲料行业必转型，饲料人才要先行”的口号，引进了一批懂饲料生产、销售，稍作培养又懂养殖的人才。

    3、行业内少量引进养殖领军人才

    行业内优秀的企业先行一步，通过多年积累储备了一批优秀的规模养殖技术和管理人才，后进的或其它养殖企业可以少量引进“教练”和“师傅”。另外，由于国家教育体制的创新，高校教师能以兼职顾问等形式参与企业的生产发展中，不少企业可引进高校教授等高级人才来做技术支持。国外养殖行业发展相对成熟，我们也可以从国外留学人才中引进高级技术人员。

    4、行业外人才引进及培养

    通过引进具有培养潜质的非本行业人才，使其成长为养猪专业人才。如温氏曾引进一批非养猪专业的行业外人才，通过“5+2”模式，即5天在猪场实践，2天在夜大学习养殖理论知识，快速成长为养猪专业人才。正大曾引进退伍士兵来补齐人才的不足，利用军人身上特有的优势，吃苦耐劳、纪律性强，制定完善的培养方案，培养成养猪人才。

    5、行业外高级综合人才引进

    人力资源、财务管理、信息管理、金融、环保、工程建设等相关综合类管理人才可从中国500强、大型制造业等引进，通过入职培训、业务技能、养猪文化培训等一系列培养计划，使之对养殖行业深入了解，更好的融入企业。


    二、良好的分享机制和优秀的企业文化——人才留得住

    1、事业合伙人的分享机制

    21世纪企业发展的动力是资源共享，企业通过利益、知识、信息共享的方式进行员工激励。人力资源管理未来的发展方向是要充分尊重个人，企业建设好平台，让员工能充分发展，未来的员工和企业更多是一种协作关系，而不是纯粹的雇佣关系，因此充分的利益分享和平等的企业文化是关键。

    对于我们养猪企业来说，责任心是养好猪的关键，解决责任心核心之一就是要设计好各层级的利益分享机制，让每个层级的员工都能人尽其才，人尽其责，也让每个人都能算出自己每个月，每年的各种收益。

    温氏作为行业标杆，在股权激励方面采取全员持股计划，温氏股份上市之时，诞生了一批亿万和千万富翁。正邦的四层级利益分享机制也比较成熟，对养猪事业部各层级均分别设计了以产量，成本和利润为核心的分享指标。譬如猪场场长作为猪场的第一负责人，其核心指标是成本和产量，优秀的场长一年的收入可达100多万，去年正邦集团一次性发放宝马和霸道40多辆。同时，对于基层骨干也采取了计件的方式，基层技术员一个月最多可拿2万。

    2、优秀的养猪文化

    养殖不同于做饲料，有其自身生理规律，所以养猪人必须遵重这个规律，牧原在养猪文化这方面做的很极致。终身导师制：其“师徒”文化不仅仅体现在一个“师傅”对“自己”的“徒弟”的帮助上，还体现在不同猪场、不同部门之间的“传、帮、带”。责任文化：公司发展目标通过层层签订责任状的形式，实实在在地落在了每一个牧原人的肩上。圣猪文化：公司每年举办养猪节活动，传承牧原文化，让牧原人尊重自己，尊重猪，尊重劳动所产生的价值。

    温氏把帮助农民脱贫致富作为企业的目标宗旨，与农户精诚合作，总是把农户的利益放在首位，在发生亏损的时候温氏宁愿自己承担全部亏损，决不把亏损转嫁到农户身上，农户将命运前途和温氏联系在一起，自愿维护温氏利益和声誉。

    三、高效的扁平化组织架构及完善的管理标准体系——人才发挥得出来

   1、组织架构扁平化，可使企业管理和决策重心下移，调动各区域一体化公司的积极性，改善和提高员工的整体素质。另外，组织架构扁平化，削减了中间层次后，使得企业的层级减少，各个层级之间的信息传递速度大大提高，促进了上下级之间的沟通，管理层决策的效率也相应地得到提高。

    猪场实现规模化，自动化后，人员会大量精减，组织会大量偏平和压缩，譬如一个基础母猪5000头的现代化猪场，人员只需要20个人左右，组织层级也就是二层，最多三层，分别是场长，技术员和饲养员，没有那么多的官，没有那么多的汇报层级，大家都全心全意养猪，人少了，组织简单了，人心也简单了，猪场成绩做上去了，大家所得的收益也就更多了，大家也就更有干劲了，猪场的生产也自然越来越顺了。

    2、除了扁平化的组织和人员精简外，还有一个很重要的是养殖的生产管理和技术体系，及各项管理流程要相对标准化，不能朝令夕改，这样会让员工无所适从，对工作没有预期。温氏和牧原之所以发展成为我们行业的标杆，其最重要的核心就是内部具有经过长时间生存管理实践积累出来的生存管理流程，而且各层级的责权利非常明确，譬如对于兽医体系，防疫体系，育种体系和生产作业手册，猪场层面只有严格的执行实施，不得擅自改变。但可以提出建议，由总部统一组织专家和相关业务负责人研讨确定。

    温氏具有一套非常完备的生产管理体系，制定了人员编制标准、猪场存栏猪结构标准、精液等级标准等，此外还制定了一系列猪场管理操作规范，使得每一个新进的温氏人都能按照规范流程体系顺利工作，各层级都有相应的执行力，快速进入工作状态，融入企业，因此温氏人比较稳定，降低了因流程体系混乱、工作无法开展而带来的离职率。

    养殖行业通过多年的发展，终于迎来了行业发展的最佳机遇期，行业的快速发展给各大养猪企业带来了巨大的风口，养猪企业要想获得先机需要有大量优秀的人才作为组织基础，同时需要简单扁平化的组织结构和标准化的各类管理流程作业手册，更需要设计科学合理的多层级利益分享机制和优秀的养猪文化。

    只有这样，我们才能把引进来的人才留下来，留下来的人才能发挥的出来，发挥的出来的人才能共享企业发展的成果。

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