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海大就是要以最低的价格提供最好的产品，这就是一个企业最本质的价值所在。这几年做得好的企业都是这样的，它通过内部各个层面的创新，包括技术创新、内部运营能力提升等等，能够满足客户的需求，把成本降下来，那它就有能力来占领这个市场，这是做企业最基本的一个思维。
你要不断完善你的产品，不断把成本降下来，那最终你能以最低的价格提供最好的产品，那是你最牛的地方。那现在我们可能还做不到，但方向是这样的。那海大2015年降价多，但是我把饲料效果放在第一位的，一直在收集对方和自己的数据，检测效果有没有问题;如果没有效果出来，那所有东西都做不出来，包括降价也会出问题。
海大的战略定位是食品，企业需要清晰的战略才能走得更远
“企业需要长远的战略才能走得更远。海大的战略一直是很清晰简单的，这个非常关键，包括目前发展好的企业战略都是非常清晰的，企业的战略只有清晰和坚定后，才能匹配相关资源，然后一步一步完成目标，持续发展。目前饲料还是很简单的，如果连饲料都做不好，还去搞别的东西，那就更难。现阶段，如果饲料做不起来，说明你能力不够，或者说思维不够。”
《农财宝典》：海大很年轻，但是一直发展得很顺;您认为最大的转折点是什么？
薛华：当时我在中大读研的时候，随导师林鼎慢慢接触社会，当时接触了冠华、华星、锦屏、泰山等一批老牌饲料厂。毕业后进入广东农科院，我当时主要做水产市场方面的开发和服务，后来又接触了广东一大批饲料厂。所以海大发展和别人有一个不同的特质就是，看的企业比较多，这些企业哪些做得好，哪些做得不好都看在眼里，这为我日后学习奠定了基础，这是很重要的原因。
公司的战略转型发生了两个关键转折点，一个是做水产预混料，一个是做水产饲料。1998年成立第一年，公司自己产品的比例很小，只有水产板块的预混料等，主要做贸易，就是代理添加剂等产品；但是第二年我要求砍掉贸易，尽管当时贸易挺赚钱的;但必须经销自己的产品，做水产预混料，当时的思路是有很多大的贸易商，我们和他们相比只是小弟弟，没有任何优势；但经过第一年下来，我们发现在预混料上是不可替代的，因为这是别人没有的东西，所以第二年我们就砍掉贸易，聚焦做水产预混料，这是第一个转折点。
另一个转折点，2002-2003年我们真正下定决心进入饲料行业；因为当时看到预混料市场空间太小，和终端隔得太远，你把预混料主要卖给饲料厂，饲料厂做得好不好，你不能左右它，而它却要面对经销商面对养殖户，这从长远来看，对我们发挥的空间不大。所以当时经过做两年的预混料，我们内部定位已经很清晰了，预混料只是海大的起点，海大真正未来的大发展是要在饲料板块。
《农财宝典》：按照这样的逻辑，做饲料、接触养殖终端也不会是海大的终点，海大迟早也要介入食品直接面对消费者。
薛华：没错啊，虽然现在没有对外讲，饲料肯定不是海大的未来目标，我们的未来一定是食品。其实这个行业的战略是比较简单的，只是每个企业战略实施的路径也很关键。食品怎么做?我们一直在做很多安排和调研，你这个不能冒进的。
对我们来说，饲料还有很大的空间；但最终的目标并不是饲料，饲料只是其中一个环节而已。所以这几年，海大在养猪板块和种苗板块都在做大的铺垫和投入，最终是为了整个链条转型，未来是要做食品的。所以整个公司的战略一直是在不断调整过程，一个要根据行业的规律，行业的不同阶段，最大的价值点在哪里，那是公司战略聚焦的点；一个是根据公司发展的自然匹配状况。
海大早就不定位是一个水产企业，而且也不定位是一个饲料企业，我们在一步一步地延伸产业链。不过，未来5-10年，海大重点还是放在饲料板块，因为目前对我们来说，饲料还有很大空间。海大目前所做的是为了将来做食品作铺垫，未来海大养猪规模可能很大，但是未来10年饲料必须做好，所以未来10年海大销量1000万吨、2000万吨的目标一定要落地，来支撑海大未来发展的战略。所以这几年，我们要站在几条线上看，水产线、禽料线、猪料线。
目前饲料还是很简单的，如果连饲料都做不好，还去搞别的东西，那就更难。现阶段，如果饲料做不起来，说明你能力不够，或者说思维不够。你说养猪的难度多高啊，包括育种等各个环节，饲料里面技术也很重要，配方技术、生产技术、采购技术等等，你饲料都做不好还去搞养猪？如果你技术都没准备好，延伸产业链是很困难的，技术是我认为是这个行业里很重要的一个点；温氏目前解决了，包括对股权的激励，但是它是一步一步做起来的，所以海大食品板块布局还有很长的路要走。
企业需要长远的战略才能走得更远。海大的战略一直是很清晰简单的，这个非常关键，包括目前发展好的企业战略都是非常清晰的，企业的战略只有清晰和坚定后，才能匹配相关资源，然后一步一步完成目标，持续发展。
《农财宝典》：海大最终目标是做食品，那你们先从哪个领域进入？
薛华：食品板块，海大至少需要10年的摸索和铺垫，需要很多调研。2016年我们会先从水产一些高端产品开始，比如对虾、鳊鱼、草鱼、鲫鱼等等，先从流通开始，我们和其他企业做法不一样，海大会绕开一些加工和屠宰环节，直接面对消费者，从小做。比如对虾、鳊鱼、草鱼，坚持高质量的定位，质量必须是可控的，从种苗到养殖全过程，不会有药残。
我们需要去做模式，把精力投到终端，上游我是整合的，不需要自己干，公司+农户；但标准是我们的，产品是我们的，全程可控，但屠宰不一定我们的。前期量不会太大，从广东市场开始，可能也会亏几年，但我会打造一些品牌。
《农财宝典》：是不是像壹号土猪那样的思路？
薛华：对，这需要时间，我们暂时不需要这块盈利，对我来说需要培育。我们会慢慢摸索，开始规模不会大，先寻找模板。
《农财宝典》：这几年海大动保进步比较大，这一块你们怎么规划的？
薛华：动保只是服务的一个工具，但是现在动保布局比较深入，包括畜禽。2015年水产动保营业收入2个亿左右，2016年达到3个亿。
以前是我们不重视动保，这两年我们通过产品质量显性化、效果案例化、产品价值数据化的“三化”推广，深切地感受到了动保市场很混乱，连最基本的产品质量都没做好，更不要谈对客户的服务，所以今天看到很多水产动保企业规模不大。
而海大天然就有很大的平台，经销商2万个，水产业务员1000多个，然后我们推模式推服务，动保只是其中的一个环节，不用额外推动，就会带来今天的规模。
做企业和人性有关，商业的本质是“利己先利他”
“有些企业做大后会决策失误，因为它远离了市场；公司小的时候我们在市场，公司大了可能就会远离了市场，特别是公司掌舵的人，公司每一年策略都会出现问题，有些问题可能会发现不了。”
《农财宝典》：您被誉为“学者型企业家”，在海大集团快速发展的过程中，您是如何保持个人的学习和成长，确保自己做好企业掌舵人？您本人平时喜欢读什么类型的书？
薛华：以前看杰克·韦尔奇、联想等一些商业书，以前看书有目的，当时很有用，但这些是战术的东西，我现在已经看不下去了，因为战术层面的东西我不需要了；我现在看书很乱，文学、历史、小说等等，平时看小说多；但是商业基本逻辑的东西你要懂，我会发一些书给总经理，必须要看，我发的的书必须要看。
读书只是一种兴趣，但是商业的东西你要理解。从个人性格上讲，之前不同阶段，在一个团队里面，大家容易跟我相处，或者可以说是小的核心，现在看是领导力，但本质上看是你对别人的理解。
我们五六人在一起，我不能只想我自己，别人在想什么？别人的需要是什么？那我能不能做什么？这样就使别人愿意跟你联系、愿意接受你、愿意接受你的企业，这就是商业的本质。所以我们1998年刚刚做企业的时候就有点清晰，我要从客户上赚钱，我必须给客户带来价值，这就是最基本的商业逻辑。今天会越来越清晰，包括海大这么多年讲的简单东西，不会变的就是客户价值，你怎么给客户带来价值，客户跟着你，你就会发展，这就是做企业对行业理解的最基本、最简单逻辑。
但这往往也是很多人在复杂的环境容易忽略掉的。从理论上讲，你要想利己就先利他，这些日常细节和个人性格特点都是吻合的，这就是我对商业上的理解，至于对行业理解，你会看着行业怎么发展，养殖户怎么赚钱，未来食品是什么样的？这些东西的需求你是看得到的，对这些东西梳理后，你就会看到行业发展轨迹和未来的一些判断。
海大这些年在战略上很少走弯路，就是我们在对于行业未来的预判上花了大量精力；这一步一直是我在做，很多人问我，“你背后是不是很多团队在做这些东西啊？”我说没有，这个行业就是很简单的，另一个就是我个人的工作习惯，比如我星期一这天我基本都在看下面周报，这个周报的量是非常大的，各个层级，从业务员、区域经理中挑一部分，销售经理、总助、总经理等等，这一天我要看一百多份周报，每周都在看，你都是在看市场端的东西，市场端的变化，然后每年我都会花大量精力和我的团队沟通，定期抽不同层面的团队回来聊聊，可能是一个销售骨干、销售经理或总经理，谈的不是这个业务具体的东西，而是谈这个阶段有什么问题，为什么养殖户会是这样的？养殖户是怎么想的？
同时我每年都会接待比较多经销商，为什么会做这些工作呢？就是防止对行业判断出现偏差，你要了解行业某一年的特点是什么，未来几年特点是什么？这就是为什么有些企业做大后会决策失误，因为它远离了市场；公司小的时候我们在市场，公司大了可能就会远离了市场，特别是公司掌舵的人，公司每一年策略都会出现问题，有些问题可能会发现不了。
《农财宝典》：这样会使自己很忙很累？
薛华：累就不觉得，关键是看个人兴趣。比如陪人去吃饭，我没兴趣;去哪开一个大会，我也没兴趣，但是像这样聊聊天，或者跟我同事聊聊天，我是愿意的；我觉得这很轻松。
《农财宝典》：这样的工作方式跟您低调有很大关系吗？
薛华：跟低调没关系，这是我的兴趣。那我就会根据我的兴趣做事;当然早期一些我没兴趣的事情也要做，但是今天我可以按照我的性格做事。
读大学时，对“农”字很恐惧，从农村来，以后工作又要回到农村去；所以后来考研，学营养，反正很害怕回到农村。那时刘永好是我们的救星啊，读大学的时候刘永好已经很有名了，原来学农的也有代表，行业偶像啊，那时候激励了我们很多人啊，他是一代农门偶像。
年轻人往往是迷茫的，我读书的时候也很迷茫，可能你们这个时代还好。记得当时高考志愿我报的是西安交大的建筑、电子专业等当时一些流行的专业，那时候根本不知道自己真正喜欢干什么，人家说什么好你就报什么。直到后来工作和创业，才发现自己真正喜欢什么东西。现在做企业是我喜欢的，2003年的时候就彻底热爱上了农牧行业。
成败在转眼之间交换，海大还不能谈成功
“很多曾经优秀的企业，某一阶段非常厉害，但是突然间就不行了。这是每个企业都会面临的挑战，对海大也是一样的，我要时刻保持危机感。企业就是在这样一个变革的过程，你要发现问题，然后早点解决这些问题。”
《农财宝典》：很少看到参加行业会议，或内部大型会议也没见你讲话或者发表演讲，为什么这样呢？
薛华：对，我很少在大型场面讲话。但是我也有自己的方式，就是通过文章的方式，比如每年会写几篇文章，会比较全面把各个板块的工作和部署写得比较清楚，通过文章的方式可能是我比较擅长的方式。
对外的学习方式也有很多种，交流只是一种，但还不够;关键是要看到本质，尊重每一个竞争对手，既看到强手的不足，也要看到小企业做得好的一面。
《农财宝典》：您现在还那么辛苦地工作，那您现在的理想是什么?您的驱动力在哪里？
薛华：有理想，人都是有理想的，理想是不断发展的；中国目前阶段有很好的机会，海大的发展愿景是成为全球最优秀的农牧企业，我们内部讲的全球第一的农牧企业;这在外界的人觉得会是在吹牛，但是在海大已经不是;我们内部员工都会信，高管也会信，我们一定会达到制定的目标。
《农财宝典》：那海大距离目标还有多远?或者说还有多少时间？
薛华：不能简单算这些东西，但是我们的目标是清晰的，就是我们要冲击全球第一的目标，比如目前的标杆，正大、嘉吉，那我就要超越它，这是我们对标的目标。但你要多久的路，这我说不清，可能在我手上完不成，但目标是一直逐步接近的，也有可能完得成。
《农财宝典》：海大发展到目前的规模您觉成功吗?您怎么定义成功的？
薛华：成功和失败转眼间就可以交换的。我觉得谈不上什么成不成功的东西，做企业是这样的，这种变化非常快的。你看这么多企业，某一阶段非常厉害，但是突然间就不行了。这是每个企业都会面临的挑战，对海大也是一样的，我要时刻保持危机感。所以对我们内部员工来讲，危机感很强；我们每年都会讲讲成绩，树立信心，但更多的是讲你的问题，海大每年都会有问题，怎么去解决问题，企业就是在这样一个变革的过程，你要发现问题，然后早点解决这些问题。
所以对成功的定义，我觉得谈不上什么成功，永远谈不上成功。海大目前的规模是在起步，也才十几年的企业。从成立到现在，海大是比较顺的，几乎没碰到什么困难，这个时候你要员工有危机感，是一个比较难的事情，你需要不断讲危机在哪里，而它确实也是危机，确实是问题，不仅仅是口头上要怎样怎样，这是没有用的，你要清楚自己的问题在哪里，为什么是危机？这个时候统一思想就要做大量的工作。所以我每年的文章都要组织员工下去好好学习和反思，而且要写感受，目标是统一思想。