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海大集团在短短十几年迅速成长为行业巨头，而且还继续保持着高速发展的势头，这与海大掌舵人薛华有莫大的关联。
高速发展的海大让人尊重，同时行业也对海大也充斥着各种声音。这背后与薛华独特的工作方法、个人性格和思维方式不无关系。薛华是农牧行业少有的极具战略思想的企业家，业界也一直关注着高速发展的海大和这位低调的企业家。
“每周一保持读周报习惯、保持团队压力和危机意识、辩证思维看企业强弱、避免官僚主义、清晰的战略定位、随和的个性……”随着气势如虹的海大服务营销大会刚刚落下帷幕，记者经过与海大董事长薛华深度交流，梳理出薛华的工作方法论，共分为两篇;第一篇围绕海大发展和薛华的日常工作，第二篇围绕行业发展的热点问题，系统性探讨海大高速发展的背后原因。
“进攻”不是针对其他企业，企业过于高调不是好事
“企业在正常发展的情况下，你要谈问题是很头痛的。当你市场业绩上真正有困难的时候，团队很容易接受了，但已经面临很大的压力，很难调整了。所以企业做大了，这些层面的管理就变得更重要。怎么样让公司上下保持危机感，保持清醒的心态，包括海大一直强调的对竞争对手要尊重，不管他多大;他越强大你越有信心，那你说为什么要越有信心？就是除了看到他的强大之处，你也会看到他的不足，他给我们的机会在哪里？”
《农财宝典》：今年海大服务营销大会提出2016冲击800万吨、300亿元销售额、3亿元动保销售额，并且高调提出“进攻”口号，这与之前海大一直保持低调的形象不吻合，为何海大突然高调起来？
薛华：这个与高调、低调没有关系，“进攻”并不是针对其它企业，只是对海大发展和市场增量的要求。这两年海大虽然发展比较快，相比较而言也取得了不错的业绩，但是没有达到集团预期目标。通过这次服务营销大会提出这个口号，一方面鼓舞内部士气，一方面要传达一种信息，让大家下定决心达成目标。
当前行业低迷，越来越多企业已经面临极大的压力，这个目标对海大来说既是一种挑战，也是面临很大的机会。我们需要逐渐把内部优势转化成市场竞争优势，这些目标还是能够达成的。
目前海大的采购、研发、内部运营、市场联动等系统机制已逐步建立起来，形成综合竞争优势。未来海大水产料板块继续增长，尤其是特种水产料会继续保持较高的增长速度;禽料的增长优势也继续保持，猪料也会保持增长，养猪、动保、种苗等板块也会保持较高的增长速度，各个业务板块相互支撑、形成合力，进一步提高综合实力。因此海大要求每个市场都加大力度，下定决心完成任务、达成目标。
《农财宝典》：与高速增长的业绩相比，海大的公众形象一直保持低调，为什么？
薛华：低调吗？不觉得。从企业的角度对员工思想的把握，企业过于高调不是好事，高调会带来很多的问题，自我膨胀等等，因为这个阶段太浮躁了，这几年行业也太浮躁了。比如我们新建的办公楼早建好了，但一直没有搬；就是怕总部搞得太漂亮，下面会潜移默化地会学，比如分子公司，现在还不断教育他们要节约要怎么样，但是你总部的做法又不一样会带来不好的影响，细节上的东西我们考虑得比较多，所以刻意低调。
现在你要给团队增加压力很难，每年都会看到海大很多团队的问题，你给他们讲要反思，然后他们说“好!好!要反思。”最后发现是假的，因为感觉业绩不错啊。但是我们往往看的是明年后年的东西，他今年业绩不错是因为前年做得好、去年做得好，那团队往往感觉不到。它已经隐藏了很大的隐患在明年后年。
企业在正常发展的情况下，你要谈问题是很头痛的。当你市场业绩上真正有困难的时候，团队很容易接受了，但已经面临很大的压力，很难调整了。所以企业做大了，这些层面的管理就变得更重要。怎么样让公司上下保持危机感，保持清醒的心态，包括我们一直强调的对竞争对手要尊重，不管他多大;他越强大你越有信心，那你说为什么要越有信心?就是除了看到他的强大之处，你也会看到他的不足，他给我们的机会在哪里?比如说现在某个市场碰到某个品牌，虽然他很小，但是他很强的原因在哪里，那你要讲清楚给大家能够认知到。
所以企业在竞争过程中要保持对竞争对手的尊重，再小的企业也有比你做得好的方面，再强大的对手也有比你软弱的一面。所以这是一套思维的方式，一定要培养总经理、总助有这样的思维方式，对行业的理解，对竞争的分析，对自身成绩的取得是因为什么？2016年的规划和预算怎么落地，凭哪些优势去做这些东西。
事情都是靠人来完成的，海大的压力是团队稳定性
“优秀企业首先要关注员工价值，事情最终都是需要靠团队来做的，但是目前这个阶段又有一些新的机会，包括资本、市场、团队;企业设计的东西，向市场要价值，然后对员工有价值，对社会有价值。”
《农财宝典》：作为一个规模较大的企业，但是近年海大对于市场反应和处理危机的速度以及企业执行力十分高效，海大是怎么做到的？
薛华：执行力最牛的是双胞胎，太牛了。我们还谈不上，一直向他们学习，也各有各的特点。我觉得执行力更多的是文化的原因，海大内部一直在讲我们的包容性太强。
讲到执行力，我们跟双胞胎比差距很大，但又学不来，双胞胎就是这种执行文化，一刀切必须执行，不执行要离开，但我们不是。海大要推一件事，要一遍一遍地讲，写文章，沟通思想，树立典型，别人一对比不跟不行了，必须这样的思路去做。市场上统一是肯定的，但一件事情要做，可能很多人有想法，那你要多讲几次，首先起步做，然后做的过程中有成绩了，再组织现场学习，内部认可后才会执行。
所以你说执行力强，我觉得不强。不过海大一直尽量避免官僚文化，这才是执行力强的最关键原因;你在海大不会明显感觉到上级和下级有很权威的官僚文化，这也是包括我们自上而下自身的作法，也有一些特别的机制，比如说我们平台中心能力是很强的，但是一直不给它权利，包括采购也是这样。
哪个公司说自己采购强要独立采购，我一定赞同，年底成绩不行你再回来。曾经有3个公司出现过这种情况，老总懂采购，认为自己采购更牛，年底数据出来后一对比差距很大，你不用强迫它又回来了。现在哪个大区要独立做采购，我一定支持你，做不好就交不了差，因为数据是可以比的。包括研发也是这样，我们不会形成权力，总部是做服务的，这种文化导向是很重要的。
另外，我们的机制也在做调整，比如说以分子公司为模式的分享机制；3年一次，比如2013年作为基础，2014年、2015年、2016年跟2013年相比，每年利润新增加部分，其中的15%-20%拿出来给管理团队做分享。这种机制出来后，不管是研发还是采购，分子公司就很需要中心的支持，分子公司天天要找他们；同时对总部中心的考核也是连在一起的，中心要分享，业绩和每个大区的指标挂钩，每年会有不同的差异，比如说虾特料事业部收入提高了，它为什么会拿的多一点少一点，这对应的采购、研发、运营对这些老总收入的提升，都和虾特事业部挂钩，就是说大家在这一块的利益是一致的;然后每年各个总部中心的考核，又是下面给各个中心打分的，每年得分多少，我会打，下面各个大区也会打，直接会影响你收入的。
分享是一套机制，中心和各大区串联在一起，考核又是上级和下级一起打分，这对各个服务单位的考核占比是比较大的，可能50%或40%，传统企业的这些机制都是简单的，关键是我们设计了没有？思考了没有？
《农财宝典》：人才是企业的核心资源;海大作为一家年轻的企业，当初一起创业打拼的管理团队已然不再那么年轻，面对日益复杂及新型的竞争环境，对于下一步的发展，海大的人才储备如何？
薛华：之前很少考虑这个问题，因为行业重视我们之后，我们最大的压力是团队的稳定性，这些年可能更多在做一些分享机制来稳定团队，其他主要是对不同层级的员工培训，对团队阶梯重视还不够。因为像我这样的年龄在团队都是大的，很多都是40出头，这是成熟的年龄，干事的年龄。可能也和这些年，我们的客户群体年龄层有关，很多老龄化问题，所以客户年龄结构没有变化，在管理团队上没有做出这方面太多的调整。但是未来客户群体肯定是变化的，以后要加强对干部团队培养和团队梯队的建设。
海大还好的是，我们发展比较快，出现很多总经理空缺的位置，近年一批冒尖的年轻人会逐渐当上总经理。总体上，海大还是一个很年轻企业，刚刚起步的企业，所以我们的目标越高，未来团队的价值越大，以后很多板块都会起来，包括养殖板块、动保板块和食品板块。这些新的业务未来的顶层设计都不一样，核心员工要充分体现价值。
关键怎么定位，农牧企业的价值未来十年或者更远一点会真正凸显出来。优秀企业首先要关注员工价值，事情最终都是需要靠团队来做的，但是目前这个阶段又有一些新的机会，包括资本、市场、团队；企业设计的东西，向市场要价值，然后对员工有价值，对社会有价值。
海大已出现大企业病的苗头，做企业要避免官僚化
“做企业最大的挑战就是大企业病。企业做得好就长大，大了就有官僚，有官僚就会失去效率。现在很难说一个什么样更好的制度更灵活，这个很难做到，要找到管理的平衡点。”
《农财宝典》：您之前接受采访说，一直担忧快速发展导致海大的管理体系跟不上，这几年海大的管理做了哪些改进？
薛华：这些年海大管理进步肯定很大。这跟早期发展有关，比如说薪酬，各个大区不一致，华中区很低，华南区比较高，同样是总经理可能连基本年薪都不一样，那这两年内部薪酬制度做了很多调整，起码内部很清晰了。我们分15级，总经理也会分级，但总经理之间跨越不会超过3级，你是属于几级都有标准的，比如说你管的是5000万利润公司的总经理，就属于资深总经理，级别可能是3级或4级，你的收入可能是70万，而如果你管的是1000万利润公司的总经理，你要低一级别，收入可能只有40万。
还有我们这两年信息化进步非常大，信息化一上来，很多东西不用你这样去搞了，都是以流程导向，改变人治的过程，从采购到市场，整个过程都是上SAP的，都是围绕它在调的。信息化对所有公司都是一样的，流程是统一和清晰的，包括干部怎么设置都是按这个来的，还有生产环节一些调整，岗位都发生了很多变化，所以海大信息化建设这两年非常重要，管理一下子就清晰了。
总之，这几年海大管理提升得非常快，从几条线，包括干部管理和业务，通过信息化平台把业务流程都打通了，这是一个很明显的进步。还有专业平台，比如说研发平台和采购平台也都是围绕SAP来做，可以看到这两年平台支撑的效果都出来了。现在下面不管哪个区域或子公司，管理都很简单、很清晰，上下都很快，背后对应的是平台的支撑。
《农财宝典》：那现在海大管理制度建设起来了，都是按照很多标准和层层程序来做，那会不会衍生一些大企业病出来，导致效率下降？
薛华：前几年海大已经出现大企业病的苗头，我们已经在极力做调整。这是需要平衡的过程，也是海大变革的方向。
比如说有些考核就不断调整，包括对销售的一些要求，哪些是你该管的？薪酬、干部的晋升、干部的培养是必须要管的。那你明年的目标怎么完成，具体策略我都不管，你报给我看就行了，你怎么激励它，这是放权的。这个层面管理是基于我们本身对业务的理解，比如我很熟悉华中一些东西，我不会妨碍它，不会把它管死，但它送来的东西拿上来一看，就知道它在做什么；这对集团要求是比较高的，要了解业务。就是说集团各个板块业务我都很了解，那我就要求各个中心要有业务导向，为什么会现在这种问题，那我就会认为这是你中心的问题，不是他的问题，你把他管死了不行。
现在很难说一个什么样更好的制度更灵活，这个很难做到，要找到管理的平衡点。更多的还是基于业务的理解，哪些是要管的比较死，又比如说财务是要绝对管死的，而研发是根据市场来调整，比如说哪些人要下市场一线，哪些人要和一线挂钩，哪些人要回到做技术研发，那这些层面需要在制度下面有灵活性。对市场也是一样的，要有基本的要求，比如说对增量的要求、重点客户和大客户的方向这些要求是一定要执行的，但是你怎么做怎么建团队，我可以放权。
做企业最大的挑战就是大企业病。企业做得好就长大，大了就有官僚，有官僚就会失去效率。
海大没有人海战术，把企业做好就是担当
“海大就是要以最低的价格提供最好的产品，这就是一个企业最本质的价值所在。这几年做得好的企业都是如此，它通过内部各个层面的创新，包括技术创新、内部运营能力提升等等，能够满足客户的需求，把成本降下来，那它就有能力来占领这个市场，这是做企业最基本的一个思维。”
《农财宝典》：业界一直以人海战术标榜海大的营销团队，但是对比通威、大北农、新希望、正邦等众多上市同行中，海大的人均销量却是最高的；然而在很多市场，海大的营销队伍确实比同行高出不少，您怎么看待这一问题？
薛华：所以外界很多看法是有误的，海大并没有人海战术。我觉得这也是策略的原因影响了外界的看法。与其他大型企业相比，海大的人并不多，但是他企业工厂多，布局比较分散。海大的市场以广东、湖南、湖北、江苏四个省为主，每个市场都有7-8间工厂，每个厂平均可能只有40来个业务员，所以每个市场加起来可能就300号业务员，感觉市场上海大的人很多，但这是海大的市场聚焦战，这是第一个维度。
第二个维度是策略上带来的，早几年海大很多会议营销，市场节奏感很强，要干什么一窝蜂一起干，要挂横幅一起挂，会议集中开，这样的节奏就给外人感觉是以人海为主。但是海大的三费实际上并不高，这是外界的一种误解。
海大的人并不多，但是给市场带来影响。这是聚焦，区域聚焦、市场聚焦、策略聚焦、阶段性聚焦，包括工厂布局聚焦、产业聚焦，其实这是企业经营一些策略性的东西。如果成绩表现出来了，那就是对的，就是要这种结果的。
现在海大整个业务团队3000人左右，其中水产1100人，我们效率是很高的。我们很少对外讲，1100多人干了多少事啊?200多万吨水产饲料，2个亿海联科，100亿尾的虾苗、几十亿尾鱼苗……都是这群人干出来的，效率非常高;所以今年我强调硬性指标加人，但是分子公司不想加人，因为有分享计划，他们认为效率高、费用低、利润高，收入就高嘛。但是现在调整策略，要换个思路，今年海大不考虑利润，只考虑销量。
《农财宝典》：海大在行业的地位也发生了明显变化，怎么看待对于行业的一些责任担当？
薛华：这个要看你怎么理解，任何企业能够发展，良性发展，这就是一种担当。海大所做的担当，关键的是如何让和我们合作的客户能发展赚钱，这是最大的担当。然后对员工有更多的收入和发展，这是企业的责任，企业本身又有盈利，这都是企业一种担当。
如果一个企业能够做出优势来，这就是最大的担当;比如说温氏做得很好，可以让我们学习，对别的企业有启发，比如海大能够发展起来，学习恒兴、学习粤海、学习通威，它们都是有担当的，因为他们做了好的东西出来，你后来的企业就可以学习和发展。
我觉得一个企业在行业里面能做出竞争力，能做得更好，可能在一些阶段会给别的企业一些压力，但对行业来说都是一种担当，都是好事。现在做企业，看企业家对企业最基本的理解是什么?比如说海大做企业，最基本的逻辑是什么？