2014年畜牧行业十佳优秀HR系列报道5——张成立

                                      
     现代企业管理中，领导力因为极其重要性，成了一个经常被提及的话题。但同时现代化的企业中有一种管理力量也慢慢被重视被研究，那就是企业追随力。通常在一家企业，领导是少数的，员工是多数的，一个成功的企业，既需要有成功的领导，也需要有优秀的员工，那么如何让身为大多数的员工的能量变成正能量，从而为企业创造更大的价值和利润呢，这就需要打造企业的员工追随力。追随力指的是企业上下级之间的关系，及上级对追随者的行为反应，从而使概念更加清晰。首先，追随力表现为追随者承担责任的勇气、服务的勇气、勇于挑战的勇气、参与变革的勇气和道德离开的勇气（Chaleff,1995），是有效执行领导者的指令、支持领导者的工作的能力（Thach,2006），也就是说，追随力是追随者的一种能力与行为表现；其次，追随力是指上下级间的关系，及上级对追随者的行为反应（Kellerman，2008）。追随行为是针对领导者而言的，与那些占据“追随者”职位的人不同，这些行为与他们自己的工作或同事如何互动无关，而只与领导者有关（Carsten,2007）。这些行为包括：追随者如何选择与领导者相关的责任、如何与领导者交流、如何解决与领导者相关的问题等；再次，追随是一种人员导向的行为，这种行为建立了领导者和追随者之间的关系，从而为领导者和追随者将目标锁定在一个共同目标上提供了环境（Jehn & Bezrukova,2003）。如何打造宝迪集团的员工追随力，个人提出以下不成熟的看法。

     现状分析：
    
     首先通过对集团的人力资源整体现状进行分析，发现企业在过去的几年里离职率都居高不下。以013年为例，集团年度人员离职率接近100%。俗话说家有一老如有一宝，我们一方面在考虑如何留人（如养殖系统的金色蓝领计划），一方面却又简单的通过年龄、性别、学历等因素的不合适来进行人员替换，最后企业付出了大量的用人成本，却没有换来相应的业绩，更没有换来员工的口碑与忠诚。大量老员工的离职，也意味着熟练劳动力的丧失，而熟练劳动力应该说是企业人力资源的最核心资源和竞争力。通过对工龄和年龄的分析，3年以上的熟练员工人数在全集团的占比不到20%，如果除去职能系统的相对稳定性而留下的人员，营销系统和生产系统的熟练员工占比令人堪忧。营销体系长期的大面积更换，表面上反映出的是销售人员能力不合格，深层次反映的则是企业的营销模式和营销策略存在问题，如果三军出征皆战死，那肯定是将的问题或者是策略的问题；而生产体系人员的大幅流失，一方面反映出车间的劳动强度大、员工对工作满意度低，另一方面也反映出车间管理水平不高，在留人方面毫无办法。企业老员工就是企业的活口碑，雇主品牌的建立应该首先是有很多人在企业上班，又有很多人想来企业上班。
    
     若集团长期健康发展，就应该坚定不移的坚持并加大属地化招聘及用工。例如集团总部位于天津地区，未来伴随着企业发展，天津地区的企业规模应该会进一步增大，那么对天津地区的人员招聘力度就需要相应加大。属地化用人的优势可以体现在以下几个方面：1、可以降低公司的人力资源成本投入。人力资源成本不但包含直接薪酬，还包含间接薪酬，甚至还有非薪酬但必须投入部分，而这些项目的投入实际的费用占比是很大的，如果将此部分的投入下降甚至没有的话，那么可以为企业节约大批的资金和运营成本，从而更好的为企业经营服务(如上图显示)。2、可以满足人的社会属性，人的社会属性包含着诸多方面（如社交和家庭的需求，感情的需求等），在各种需求得到满足的情况下，人的满意度自然会提升，因为日常工作带来的压力和心力疲惫自然可以降低，从而可以一定程度上提升员工对企业的满意度，降低人员流失率。
    
     大专以上人员占比32.45%，从人员群体上讲主要集中在职能系统和营销系统，生产系统的大专以上人员占比相对较低。初中及以下学历占比接近一半说明了目前的企业还处于劳动密集型阶段，从业人员还不能进行创造性的工作，更多的是机械的加工和重复的劳动。其实通过对ERP人员的分析，有一个客观数据没有得到有效体现，就是我们的科级干部有一部分人员的学历集中在高中甚至以下的层面，这个有因发展过快而产生的历史原因，但是却需要我们去解决。我们多年来一直坚持做校园招聘，2014年招聘的人员60%以上为一本以上学校毕业生，但我们回首一下我们招聘的结果，超过半年以上还在职的人员比例不到当初招聘的20%。我们过去的管理者总是习惯于说离开的人是不合格的人，是不优秀的人，是人力资源部没有招聘好的人，可是事实上我们做过跟踪调查，离开的人有很大一部分比在宝迪业绩还优秀。当初是他们主动放弃了我们，而不是被我们主动放弃，别人走了，我们再在背后说别人的种种“不是”，这种感觉明显带着吃不到葡萄说葡萄酸的心理。我们真的要学会关注知识、尊重知识、让知识为我所用，如果吃一堑不能长一智，我们真的要贻笑大方了。集团加大对重点高校、重点人才招聘力度的决策是正确的，可是我们对现有人员招聘入职之后的知识应用比例又有多少呢？大部分新员工离职的深层次原因，就是觉得自己在校学到的知识来到企业之后没有得到很好的应用。对此，一方面要加大外脑的引进，另一方面要做好现有人才的知识技能应用。
     
     组织机构和职位层级应该进一步扁平化，坚持授权和监督相结合。高层管理者负责制定战略但不参与经营，经营管理层负责将战略转化为可执行、可实现的经营目标，基层管理者负责目标的落实与执行过程中的纠偏，一线人员负责将各个分解目标和项目具体落实和实现。而事实上大多数企业制定管理层级越多，企业经营过程中的人力资源成本就越大，同时管理难度就会越大。管理层级的过于复杂，会导致上层管理者很难在第一时间接触到各种问题和信息，也就无法及时准确的对市场和风险作出判断和应对。全集团400多人，基层管理人员（含班组长）占到1000人，占比将近25%，这说明平均四个人在做事，有一个人在旁边看。这样的人力资源成本无疑是浪费的。之所以会出现这样的问题，在于目前基层管理者管理水平的低下，没有能力管理更多的人，同时员工的熟练化程度不高，也加深了对监督和管理的依赖。充分授权再辅以必要的监督，对最高层管理者来说既减轻了工作压力，又节约了时间提升了工作效率，可以将时间和精力用在战略规划和方向指引上，对下又发挥各层管理者的管理才能，激发了团队的活力和创造性，同时还不会失去方向。
     
     通过对职位序列进行分析，可以看出目前的公司还停留在简单的产销阶段，离成为品牌企业乃至成为行业标准制定与引领企业尚有不小的差距。真正的行业一流企业更多的是参与标准的制定和产品的研发，而事实上我们在产品研发方面的力量相当薄弱，从职位序列上我们就没有突出研发队伍的情况。
    
     进行离职原因分析的时候，发现大部分员工的离职是由于企业目前存在的各种问题导致的，合计占比达到68.06%，如果再把我们的淘汰率计算进去，就接近100%。这就意味着，2013年度我们的企业基本上是完整的换了一茬人，对一个立志于建设百年企业的我们来说这个比例是惊人的，而这些问题的出现背后这折射出了企业人力资源竞争力的弱势。

     1、薪酬待遇问题：食品加工业属于传统的劳动密集型行业，企业的整体利润率相对较低，而在大部分固定资产的投入成本一定的情况下，导致了在进行成本核算的时候，固定成本的投入无法改变，各单位经营者转而去控制可变成本（如人工成本）。这样做表面上看是降低了生产经营成本，单事实上一方面人工成本在生产经营成本中占比不明显，反而还降低了对潜在人才的吸引力，加大了自身优势人才的流失。在生活压力日益增大的今天，员工是靠脚决定自己的脑袋的，哪家公司待遇好、福利好就去哪家公司上班。31-40岁人员全员占比23.02%（990人），就说明了我们一线员工薪酬待遇在生产制造业的水平偏下。

     2、工作环境的不适：表面上看食品加工业由于受食品安全管理的要求低温潮湿的环境是一个客观存在，但实际是自动化和机械化水平低的体现，生产力的进步体现在大量重复性繁重劳动和工作环境恶劣的非人化，但我们在这个方面的改进还有待加强，可喜的是我们已经意识到了这个问题，并加以改善，相信假以时日，我们会让员工工作的更体面。

     3、与直接主管的关系：这个是典型的“宝迪式问题”，由于近年来集团的快速发展，新入职人员作为后来者无论是在学历上还是在对新事物的接受程度上都超过了老员工、甚至是管理团队。但是我们部分管理干部还是在用传统的思维、传统的习惯、传统的解决方式去对待80、90后。这就不免会在管理过程中产生这样那样的矛盾、最后双方都不退步、就导致了“散伙”的在所难免。80后已经而立、90后也已经成为社会的主流，如果我们还是带着原有的思维固执的认为80后的人带不了、90后的人管不了，那么在管理上我们真的就OUT了。老板在多年前就高瞻远瞩的意识到未来员工的独立性，因此在工作环境、生活环境上做了极大的投入，然而这些金钱上的投入，却被我们部门管理者简单粗暴的管理方式所无情的挥霍了，以至于我们有着周边工业园最好的工厂、最好的宿舍、最好的食堂，我们却有着最差的口碑。非人力资源管理者人力资源管理意识的缺失，再加上现有人力资源专业队伍自身力量的薄弱，不能在最关键的时候为管理层提供合适的管理对策，让老板的投资回报率显得那么苍白。
       
     4、员工的家庭原因和其他不愿意说出的原因。
       
     1、调整人力资源指导思想，树立“绩效是员工最大的忠诚、薪酬是员工最大的忠诚”的人力资源管理理念。企业里的人不是简单的社会人，他不具有完整的社会属性。一个员工一天属于企业的只有八个小时，我们评价一个人是否优秀的标准是要看这个人在这八个小时内为企业创造了多少价值。

     2、对经营单位实施“断奶工程”，事业部、经营单位机构建设不完整，需要适时“断奶”，例如生鲜事业部下属各单位，作为独立的财务核算主体，理应该将相应的组织机构建立健全，从而满足自身的经营需求。但事实上我们很多单位的总经理平日里只需要把他负责的公司产品品质和产量抓好，人少了向集团人力资源部要、钱少了向集团财务管理中心要、东西买不到了向集团采购中心施压、东西卖不出去了又求着事业部销售，说实话比着同行们什么都要亲力亲为真的不知道幸福多少。管理心理的依赖性一旦培养起来带来的负面影响是可怕的。
    
     深挖渠道，重塑雇主品牌。伴随着经济的发展和收入水平的提升，以后企业的招聘竞争将更多的转变成企业的雇主品牌之间的竞争。而雇主品牌的建立则更多的体现着企业的软实力。从近年来的企业招聘总是出现用工荒不能推断未来的企业招聘方面，雇主品牌形象好的企业招聘将会门庭若市，而雇主品牌形象不佳的公司则可能会出现门可罗雀的情况。以普工招聘为例，从2014年开始，我们认真的对公司的各种招聘渠道进行分析，并提出了以下的招聘思路：1、细分招聘渠道，告别过去对渠道的粗放式理解和简单式管理，以下乡为例，将乡村市场进一步细分为农村市场和集镇市场，针对不同的市场特点采取不同的招聘策略；2、转变招聘策略，改走动式招聘为定点式；3、加大招聘宣传力度，将过去的单一招聘改为立体招聘，将过去的黑白单页改为彩色单页，附加公司的衣食住行等场景图片，增加企业的吸引力；4、主攻乡镇集会，在人流量较大的时候，采取占摊式招聘，将公司的相关资料用音响设备循环对外播放，增大潜在员工对公司的了解，增强企业的招聘吸引力；5、定期维护，针对各种招聘渠道，逢年过节安排专人对渠道进行维护，定期巡检渠道的有效性。

     量才招聘，适度招聘，招聘最合适的人，而不是招聘最优秀的人。错误的时间遇到错的人是不合适的，但是错误的时间遇到对的人，对的时间遇到错误的人同样也是不合适的。招聘就应该追求在正确的时间遇到对的人，这样才能最大限度的发挥人才的价值，实现企业利润的最大化。比方说，我们招聘中找到一个大字不识的人来做管理者是不合适的，但如果我们招聘了国家领导人来做公司管理者同样也是不合适的。招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。根据冰山模型，素质可以概括为以下7个层级：
            
     加大内部招聘的力度，将更多的机会留给内部的人，让内部的人才看到晋升的希望。个别部门的领导对优秀人才的盲目迷信与追求让现有的团队成员失去了信心和一起成长的动力，总认为外来的和尚会念经，结果最后最优秀的人才没有请进来，现有的人才也没有留住，影响了公司业绩的提升。而事实上我们更应该做的是将人力资源的各个环节联动起来，对现有的人员进行绩效分析，将不合格的人员进行相应的培训，当绩效达到我们期望的时候，我们将最合适的岗位优先给内部的人，相信这样下来企业的文化自然会得到传承，公司的业绩也自然会得到提升。
                 
     4、进行针对性有目的的培训，把行为的改变和绩效的提高作为培训考核的唯一手段，告别为了培训而培训，过于追求培训课时、迷恋标准化培训只会让培训失去意义，一线的培训有的时候可能是即兴的，也可能是应时的。如果每次培训都要先把“四位一体”准备好，可能真到培训的时候反而培训者和受训者感受不到对培训的迫切性。例如，200课时/年度的培训标准，理论上是可行的，但是实际几乎没有管理人员能够完成，类似这样目标的订立的可行性值得商榷，最后的执行效果也大打折扣。依照著名的柯氏评估标准，员工的价值观一致和绩效提升是培训要达成的最重要的两项目的。例如生产安全事件发生的少了，哪怕培训一课时也是合格的。如果产品质量总是出现问题，那么培训一百课时也是不合格的。而现实的状况是，企业对培训课时和培训形式的追求超过了企业本身，再加上公司的“培训讲师”更多的是各级单位的管理人员充当，结果就出现了管理人员带着大家读了某一个PPT结果培训的满意度也是90分以上的这种无效培训存在。

     5、绩效评价作为人力资源考评的核心工作。我们不能从一个人的外表看透一个人的内心，我们也不能凭对一个人的好恶去判断一个人对公司的贡献。企业是一个特殊的机构，盈利和汇报社会是企业存在的最大目的。企业里的员工也是特殊的存在，一个国家在发展阶段尚知道追求GDP，那么一个企业就更应该把业绩的持续提升奉为企业的神明。我们之所以痛恨文化大革命，是因为在那个时代大家光知道喊口号，却忘记了生产力。我们对一个团队的评价不能单单看到这个团队做的大张旗鼓，要看这个团队整体的利润如何；我们评价一个人也不能是会哭的孩子有奶吃，我们要去核实一下这个人在岗的业绩如何。可是事实上，我们的评价带着太多的态度分和感情色彩，他是我的老乡、他比较听话、他不常犯错、不他唱反调等等成了我们心目中评价一个人是否优秀的标准。
             
             
     6、干部管理，以业绩为导向，强调对企业文化的坚守与执行，不肯定盲从、不肯定愚忠。治企先治吏，好的管理者可以带出优秀的团队，创造优秀的业绩，不合格的管理人员喜欢片面的、单一的执行公司的相关制度和政策，喜欢带着有色眼镜来衡量同事、衡量别人做事的标准、结果看到的世界全是“坏人”。任何事物都是动态变化的，集团的决策有的时候可能也是因时因势做出来的，但是个别部门的管理人员却喜欢盲目的服从，还美其名曰执行力。如果执行力执行到连单纯的是非黑白都不分了，我想这种执行力是要不得的。通过对公司的各种人力资源结构进行分析，也许最弱的环节就是我们的管理队伍的整体管理水平不高。共产党当初创立的时候小米加步枪、一起闹革命的也都是一些泥腿子，可是最后大家把天下打下来了。而我们有些公司的总经理就像一个大车间主任，生产环节不考虑有效时间的工作劳效、经常让员工义务的加班、无限制的加班，与员工交流简单粗暴，生产、采购、营销环节不能有效衔接。最后出了什么问题都推在人员素质不高上面。那是因为共产党的章程上要求干部和员工要吃住在一起，大家一视同仁。而事实上我们的有些管理干部只会简单的上传下达、机械的执行上层的管理决策和管理要求，却忽视了管理层当初作出相关决策的时间性和事件性。管理艺术的缺失是我们现在管理队伍面临的极大的问题，一方面是因为专业性不够，另一方面是管理技能没有得到很好的学习。一个长期说自己团队成员水平不够的总经理应该被拿下，一个人员流失率居高不下，甚至都没有人愿意跟着他干的总经理毫无疑问更应该被拿下。干部评价应该建立干部素质模型和评价模型，更多的关注素质模型内在的东西，找出不足的地方，进行针对性的强化培训，这样培养的干部队伍素质才是真正符合企业需要的。
             
     7、员工活动要能考虑到员工群体性特点开展。很多的时候我们举办员工活动都有举办人的想当然成分，和企业经营活动相关性差，没有进行有效的员工活动需求调查，结果活动举办后参与性低、参与人数少，抱怨大，最后管理层也不满意。因此在举办员工活动的时候，我们应该考虑到员工的年龄、性格、爱好和他们的需求，例如我们要是针对护理师开展的是演讲比赛、看电影谈心得这样的事情，那么员工自然而然就不会满意这样的活动。2013年底，在集团的号召下成立了一系列的员工协会、俱乐部，但是截至到目前可能在时间上和生产经营冲突，致使实际运行的效果并不好。我们要真正发挥这样的组织的相应职能，鼓励有同样兴趣爱好的人聚在一起在不影响生产经营的情况下开展积极性高、富有正能量的活动，公司从经费和形式上予以支持，同时鼓励大家在办员工活动的时候能够将活动和岗位工作进行有机结合，从而真正为企业经营发展所需提供支持与帮助。
         
     8、薪酬福利及保险设计实施差异化：1、针对基层员工要能保障基本的生活和职业安全。如果一个员工提着脑袋在一个企业上班，只有一种可能这个企业的待遇异常的高，比方说下煤窑。我们总是在分析很多的公司为什么招聘报名异常火爆，员工离职率异常低。其实换个角度我们就看到了事情的原委，以国有企业为例，很多的国企工作也异常的辛苦，薪酬待遇也不高，可能有的时候还需要倒班什么的，搞不好还有下岗失业，可是我们却看到了国企招聘的报名现场是多么的火爆，身为一个人力资源管理者，曾经也想过为什么没有人走后门给民营企业的HR，希望进入公司上班。但是一比较我们发现，相比民营企业，国企没有那么多的人治，很多的事情都按照程序来，员工有稳定的工作和收入，不用担心工作做不好被侮辱人格，各项保险福利齐全，等等。而我们有些管理人员想到的首先不是提升人员劳效、问管理要效益，而是如何迟发员工工资、不给员工缴纳保险，甚至还美其名曰给公司节约。这种对上违法，对员工影响身体健康的节约有什么用呢？社会都进步了，我们的GDP都世界第二了，可是我们个别管理者还带着黄世仁似的管理思维，这样的管理水平能让员工掏心窝子的跟着干吗。2013年度公司工亡事件多起，可是不知道有哪一起真的给经营单位的管理人员敲响警钟！公司的硬件设备越来越先进，可是软件提升又是多少呢？2、对集团的各个岗位和从业人员进行业绩的调查与评估，实行差异化的激励性薪酬，让做事的人得到更多的回报，让不做事的人得不到回报。大锅饭的薪酬体制必然会压抑创造性人才的开拓精神与能力展现。管理学的2/8法则告诉我们，80的业绩是由20的人创造的，那可不可以让这20%的人拿到80的回报呢？正所谓重赏之下必有勇夫，在集团目前的各级单位、各个职能部门是否可以考虑设置这样的薪酬激励方式，而不是传统的只针对销售这样的部门。

     9、在公司树立标杆文化、榜样文化的大旗。以行业的标杆企业的标准为标准，以企业内部最优秀人员的标准为标准。有些时候我们闭门造车，把事业部的劳效标准定的过低，最后到月底，我们的很多企业的劳效都达到90%，甚至有些企业的全员劳效超过100%（还有的更高）。可事实上我们并没有盈利，这就让超高的劳效显得那样可笑。深入研究行业的标杆企业如何做事，以标杆企业的标准为标准，不追求假大空，不自欺欺人，制定真正符合企业实际的劳效标准。如果一个公司的劳效长期在100%以上，这说明劳效标准的制定是有问题的，反之如果一个公司的劳效长期在40%以下，这也说明了劳效标准的制定有问题，前者是故意吹嘘成绩、后者就是假大空。更可怕的事情是这两种情况在我们这里居然都存在，而且还长期存在，例如养殖的有些公司长期劳效偏高，熟食事业部销售队伍长期整体劳效偏低。劳效标准应该是一个在高处的、通过努力可实现或者接近实现的目标，不应该是被踩在脚底下的东西，更不应该是遥不可及的东西。榜样的力量是无穷的，它就像一面旗帜，一个人、一个故事、一段话都能够点燃许多人心中的激情与梦想，在组织中引起模仿和跟随。在企业内部将业绩真的优秀的员工发现出来，将优秀的经验与业绩整理出来，然后在所在单位进行宣传、推广，通过榜样的带动，打造出一种比学赶帮超的绩效管理文化。比如在车间采取看板文化，将优秀的员工的业绩通过数据的形式张榜出来，一方面可以让优秀者感受到尊重，另一方面也可以激励班组的人向其模仿和学习，从而达到整体业绩的提升。
                  
     10、企业文化应该追求类似“家”的文化。既然大家从天南海北聚到一起来，为了宝迪的事业而奋斗，那么他们就是我们的“家人”，就是我们的兄弟姐妹。职位有高低，人格无贵贱。管理者应该尊重每一个为了公司事业努力奋斗的人，无论他在什么岗位，从事什么工作，我们都应该让他感受到尊重，感受到崇高，越是岗位序列低、薪酬待遇低的岗位越应如此。试想，如果我们的清洁工、饲养员能够每天被领导们主动问候、主动关怀，那么他们会不会倍感温馨，从而把工作做的更好？关怀是最廉价的投入，也是最温暖的投入，可很多时候我们忘记了。一个粗暴的管理者其实可以换位思考，如果别人对他也那样吼会是什么样的感受。士气在鼓不在泄，拿破仑曾经说过“给我足够的勋章我可以征服地球”，这就说明了表扬的重要性，而正面鼓励文化却是我们最缺失的。我们记得的总是员工的不好，别人最后失望离开了，我们评价也是别人不合适，别人的种种不是。一个公司的总经理就像一个家的家长，试问，我们谁的家庭里的家长是以孩子的离家出走为荣，又是哪个家长把自己家的收成不好归结到自己的孩子身上？我们总把文化理解成洗脑，可是员工也不是傻子，别人想的非常简单，我在这里工作就是为了得到合理的报酬。换个角度说，你付给了我合适的报酬，那么我理应会努力的工作，中国人自古的思想“安土重迁”，“不侍二主”，如果我们不是很多地方做的不到，有几个员工会离开我们，舍近求远的到其他地方求职？

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