我们从2013年上市饲料公司的报告可以看出，他们都提出来要转型，无论是拥抱互联网，还是开拓国外市场，无论是聚焦主业，还是延伸产业链，或者寻求多元化，都在探索怎么转型。这些大企业尚且如此，我们在座的中小企业更要有危机感。问题是，往哪里转？如果对企业没有一个很好的分析，我们称之为“SWOT”分析，就匆匆忙忙去转型，一定会晕头转向，把自己是什么都忘掉了。在转型之前，想明白优势是什么，能否继续发展，使之成为核心竞争力，这是每一家企业需要理性思考的。

     首先来看，养猪业的出路在哪里？就是以不变应万变。养殖户改变不了猪价，改变不了原料价格，也改变不了疾病的影响，不变的是猪场内部的事情一定要做好，做到效率最大化，做到无可挑剔。如果说有天灾，那没办法，但绝对不要因为人祸，导致猪场管理出现问题。但是我们也知道，养殖业整体水平的提高，光靠养殖业自身调整是很难实现的，所以就需要外力去推动。如果你能够帮他，你就对他有价值，他终究会选择你。可能今天他因为别人的促销，暂时不跟你合作，但作为真正把养猪当作事业的人，终究会把帐算清楚。也因为这样，我非常佩服正大集团，这两年没有参与价格战、人海战、促销战、挖团队等各种搞法，踏踏实实服务好规模猪场，口碑非常好。

     那么，饲料企业到底应该怎么去把握未来？如果今天你跟随别人搞促销，明天跟随别人铺资金，后天挖人家团队，第一年让你做20万吨，第二年这个团队被别人挖走，你又什么都没有了。这样做来做去，就真的迷失了自己。所以，我们不要去看竞争对手，在战略上面要轻视对手，在战术上面重视对手，这是毛主席说的话。战略是要长时间的构思，但并不是让你成天搞战略。战略定了就不应该随便改，就要坚持下去。剩下的时间都是做战术，战术的构成支撑了你战略的成功。你只有一口一口的吃，把细节做好，把小事做好，自然支撑了我们整体的成功。

     对饲料企业而言，饲料成本占养殖成本的60%以上，一个最现实、也最有效的做法就是，压缩一切空间，降低生产成本，帮助养殖户降低成本。同时，合理把握高性价比的时代需求，在产品质量上、专业服务上、品牌打造上建立自己的优势，该花的钱还得花，不是低价低质，而是低价高质，这才是一家优秀饲料企业应该做的事。像教槽料、乳猪料其实没有那么神秘，肯定有进一步降低成本的空间，不过要说这个空间有30%、50%，那是博眼球，病急乱投医。

     你如果问我，我的企业应该怎么转型？其实我也不知道具体答案。在我看来，所谓转型，不是说有一个套路、一个模式摆在那里，你照着做就行，而是把好的留下来，不好的及时去纠正，慢慢修正的过程。

     其实九鼎的存在也不短了，今年正好20周年。大家看禾丰19年，今年上市，海大比我们更年轻，也上市了。九鼎不是后起之秀，只是一直默默无闻。之前有一个专家，研究了普瑞纳、六和、双胞胎和九鼎，九鼎是他最近研究的一个企业。他对九鼎是这样评价的：九鼎在我的眼里很草根，没有希望系的资本，没有正大系的根基，也没有嘉吉系的贵气，打法看起来也没有双胞胎那么清晰，但它却走出湖南，也有了一百多万吨的销量。这里插一句，去年我们有160万吨，今年预计可以达到200万吨。然后他说，请行业人士去讲，也讲不出道行是什么。其实，有些东西真不是三两句话就可以讲清楚的，看起来就像是雾里看花终隔一层。

     趁这个机会，我把我们公司的一些做法、一些想法跟大家交流，希望能对大家有启发。

     首先第一个，合作联盟、饲养互动是我们快速发展模式。刚才我们讲到，产业链光靠自己，很难做到。怎么跟养殖企业很好结合起来？我们是这么做的，现在全国有三十多家饲料厂，30%以上都是跟当地最大的养殖企业合作，共同建工厂，他们不参与经营，但必须使用我们的料，其实就等于我们把工厂变成他们的加工车间，然后再通过他们带动区域范围的规模猪场，变成我们的直销客户。再加上网络市场作补充，很快就能把整个工厂的销量做起来。通过直销，降低养殖成本，这是我们的常规做法。现在建一个饲料厂至少需要三千万，然后加上流动资金，要四五千万，像我们没有上市的，融资渠道有限，如果都是自己来，根本玩不转。

     第二个，管理创新。我们的每个分子公司，会给总经理和他的管理团队配股。到现在，九鼎已经有500多个股东。这样导致的后果是什么？上市比较难。从另外一个角度来讲，企业凝聚力更强了。我们一个有能力的总经理，就可以带领一个团队，把市场打开之后，后面的部门很快就可以跟上去。其实九鼎不是做饲料，而是一个圆梦工厂。养殖户想赚钱，我们可以帮你，员工有梦想，我们可以给你平台。养殖户、员工实现了他的梦想，顺带着把九鼎的梦想也实现了。

     所以，我们非常注重给员工合理的薪酬，学习的机会，展示才华的平台，创造一个比较好的工作氛围。企业要管理规范，最重要的是企业文化。就像禾丰董事长金卫东所说，企业文化不是说出来，写在墙上，一定是去践行的。关键就看你的一举一动，是否让员工、让合作伙伴感到，你说的跟你做的是高度一致、可以信赖的。

     第三个，加大科研投入。这些年我们猪料发展比较快，今年会有30%-40%的增长，从前年开始，有很多做猪料、做禽料、做水产料的企业到我们公司交流，九鼎比较引起他们重视的一个地方，就是科研投入。九鼎的技术不是说从某个学院、某个教授那里搞来的，我们有自己的研究所、研发基地，通过自己的研发，更贴近目标客户的需要。

     这些年大家都在谈论差异化，怎么实现？要化解同质化竞争，逃离红海，开辟差异化的蓝海，科研投入是关键。但企业在这方面的投入也要保持理性，必须决定是为现在而做还是为未来而做。实力不够的时候一定要先为现在，有一定的实力之后，我们的眼光可以放长一点，为未来而做事。大企业的创新很多，他创得起新；而小企业有一些创新就有困难，因为创新失败就死掉了。

     第四个，为养殖户付出多一点，贡献多一点。养殖业生产效益提高靠什么？我们坚持认为是机械化、智能化。但是国家又没有专门的机构来研究，这就成为养殖业及相关产业自己解决的问题。九鼎2008年就到欧美考察，把欧美的智能化养殖设备搬到郴州，投资了一个亿，建了示范猪场，采取群养，一个栏舍养60多头母猪。在这个基础上，我们成立了一个以海归为首的研发团队，研发这种智能化设备跟中国养猪实际状况结合的度，现在开发出来的母猪自动饲喂系统，非常受猪场欢迎。中国养殖业水平要提高，首先看PSY，能不能往20头、25头走，如果可以，无论这个经济效益，还是社会效益，都是巨大的。

     第五个，追求高效率是生存最基本法则。归根结底，作为一个企业，要提升竞争，光靠营销，光靠某一个要素竞争，都是可以被模仿，被超越的，现在农牧行业已经进入系统竞争时代，比如我们要采取低成本竞争战略，就要从研发、采购、生产、管理，都要指向低成本，才能实现。所以你的战略是什么？你的管理指导就是什么。作为饲料企业，我认为差异化维持的时间不会很长，竞争对手很快会模仿。比如说现在的教槽料市场都已经搞不清楚谁是第一了。所以，饲料业的同质化只会越来越严重，差异化是短暂的，竞争力的本质就是效率。

     九鼎在10年以前，靠的是火车跑得快，全靠车头带的模式，就靠总部带动，后来我们进行了企业机制的再造，把每一个分子公司，都变成独立的动力，进入动车型发展模式。按照我们下一步规划，还想转变成高铁型发展模式，速度更快，效率更高。所以，九鼎现在把精力重点放在了系统运作力的提升。一个饲料企业如果要高速发展，其实一点都不难，九鼎很少贷款，一年发展三五个企业，不缺钱，更重要的问题是，把三千万投起来之后，怎样让它正常运转起来，怎样让它达到5000吨、1万吨一个月，怎样实现盈利，而且还容易复制，这才是关键。

     只有标准的东西才能复制，哪怕改变以前的精英模式。因为精英模式是不可复制的，要让精英的东西变成标准化的东西。以后我们的总部，将不是控制型总部，而是专业化服务型总部，决策权在下面，但是我们通过跟下面的互动，大家按照标准来做，做到信息透明，这就是管控的关键。

     好的标准是要“看得见、摸得着、算得清、做得到、及时性”，这是我们建立工作标准和考核标准的原则。工作标准化，把它分解到每一个细节。所以我认为整个管理就是提高效率。效率中间最重要的就是人的效率，是人均效率，而不是公司的效率。不管是互联网还是传统企业都一样，这一点没有什么区别。

     第六个，事在人为，最终还是要落实到队伍培养。曾经有一个企业，情报做得非常好，我们每一个总经理的手机都收到他们的一条信息：我们要发展湖南市场，准备投入4000万，你可以占40%-49%的股份，欢迎你来做。结果，我们的总经理没有一个去的。我们的团队一直很稳定。所以，在座的企业家也可以去思考，队伍的稳定性，实际上就是企业成功的基础。如果再加上战略选择对路，有一帮把战略落地，把事情做对的人，其实企业发展没有想象中那么艰难。