BSC平衡计分卡参选案例：杭州天腾雾森设备制造有限公

1. 应用了哈佛《商业评论》的哪篇文章或哪个管理理念：　　我们主要应用了《平衡计分战略制导》（参见哈佛《商业评论》2003年7月号）一文中的理念。很多企业中普遍存在的现象是在年底考核时，公司的人力资源部发现很多员工都达到甚至超过了预定的考核目标，但糟糕的是，企业整体绩效并没有得到多大的改善。绩效考核出现这种结果，主要是员工的目标和组织的目标不一致，公司的绩效管理体系与战略脱节了。　　平衡计分卡是一种能够把绩效管理体系与企业战略紧密结合起来的有力工具，但平衡计分卡在中小企业中应用实施的难度较大。《平衡计分战略制导》指出了如何在平衡计分卡战略管理体系的基础上增加能力发展和浮动薪酬奖励等方面的内容，形成更加符合中国国情的平衡计分卡实施流程。　　2. 希望能解决企业中存在的什么问题：　　杭州天腾雾森设备制造有限公司成立于1999年，在2004年之前，雾森一直是以技术为导向的管理方式，主要是通过技术上的积累来寻找客户。到 2004年底，我们已申请了40多项专利，形成了公司的技术体系。从2005年开始，我们希望雾森能在3年内成为设备供应商和雾效服务领域的雾效方案集成供应商。在雾的边缘产品如喷泉、水景景观等市场上，我们要打破传统的工程销售模式，即一对一的销售模式，按照国际模式来进行雾效市场的运作。　　确定了雾森的战略目标和销售模式，如何使绩效管理体系与战略管理体系紧密结合起来，是雾森在管理上亟待解决的问题。　　3. 该理念在企业中的实施范围（组织规模、人数和区域等）和时间跨度：　　从2005年～2006年底，主要在雾森营销系统和管理部门实施，约100多名员工。　　4. 如何在企业中实施理念的（计划、步骤、方法等，并请举例说明）：　　在雾效市场的竞争中，雾森是通过确定关键客户，并将自己定位为专家的角色为客户提供高端的服务。专家的角色定位就要求雾森具备相应的能力模型给予支持，例如对产品陈述、方案设计、会议组织等方面能力的要求。也就是说，雾森通过市场定位，业务流程的梳理和界定与竞争对手的差异，分析出达到公司目标所需要的能力模型，从而确定公司的绩效管理体系中的各项能力要求。　　如何根据公司战略设定平衡计分卡4个角度的战略绩效目标呢？这4个角度分别是财务、客户、内部流程以及学习和成长。因为雾森自身的特点，财务方面这里不多做讨论。客户方面主要是通过客户类别分类管理来实现各项指标，雾森主要是根据客户的不同分类确定客户需求，配备相关人员，提高客户满意度，以后将逐步演化为按照客户价值分类来进行管理。内部流程主要是根据公司目标，规整出若干个子流程进行运作。雾森实施平衡计分卡的重点就在于员工学习和成长上，我们制定了4大类30多个能力指标，主要是基础门槛能力要求，通过确定专家定位的基础，制定能力标准；专业性的能力要求，因为我们的客户需求在一定程度上都是艺术类的效果，而员工在工作过程中也需要具备管理上的专业技能，所以专业性的能力要求包括艺术效果要求和管理专业化要求两方面；经验技能类能力要求，因为客户的特殊性，对雾森来说，丰富的经验技能对员工能否可以胜任某一项工作显得极为重要；管理能力要求，因为公司的发展，对管理能力的要求也不断提高。　　根据这30多个能力指标，按照人员定位定岗，我们为员工的中长期发展定格，能力的发展决定了岗位的升迁，从而使个人发展和能力相匹配。对不同的目标分别按照月、季度、半年、年度的周期进行考察，主要从4个方面来考察：业绩表现，包括客户组成质量，客户库存等；上级主管评估；公开评估，员工的能力评估要提交书面报告，并在公司范围内进行能力陈述；客户端反馈，收集客户对员工能力的调查，来获得第一手的资料。通过全面的考察，将员工能力评估和薪酬相结合，实现薪酬透明化。员工的能力到了某个阶段，就会自动调整薪资水平，获得相应的薪酬。　　能力模型的考核对员工能力的提升不断提出更高的要求，同样也需要公司给员工提供更多的帮助。一方面雾森要求在评估过程中员工的导师和主管要进行全程辅导。另一方面，公司还请各个领域的主管主持内部培训，同时邀请外部专家进行培训。并对典型案例组织分析分享会。对一些中层管理人员，公司还安排他们到商学院深造。虽然这些相关的活动和培训都要占用员工更多的时间和精力，但能力考核与公司战略目标的紧密结合，以及考核体系的高效透明性都促使员工积极的投入进来。每天晚上9点前，雾森公司里都是一片忙碌的景象，各种培训和案例分析等活动进行地如火如荼。　　雾森通过把平衡计分卡、能力发展和浮动薪酬相挂钩，成功建立绩效管理体系，使其在公司的发展中发挥了巨大的作用，也帮助公司在市场竞争中处于领先地位。　　5. 在理念实施过程中遇到的难点？如何解决的？（请举例说明）：　　由于考核体系是与员工紧密相关的，所以在绩效管理体系的建立过程中，最直接的问题就是员工的不理解，但变革又势在必行，所以我们主要通过反复沟通和内部培训来帮助员工接受新的体系。当然，也会出现一些人员方面的流失。　　除了争取员工的认同外，因为市场变化很快，能力指标也必然要随着市场变化而重新界定，并在工作过程中不断优化。能力指标的重新界定，一方面意味着新的系统又要再次面临员工的不理解和各方的质疑，另一方面由于标准制定的要求很高，能制定标准的人员往往就局限在几个人中间，他们又有各自的局限性和倾向性，所以人才的欠缺制约着能力指标的优化。在人才的培养方面，雾森曾尝试从外部招聘，但效果欠佳，现在主要是依靠能力模型，在公司的业务系统中培养相关人才。　　6. 管理行动给企业带来的影响（请用具体数据和事例进行说明）：　　在中国的雾效市场，甚至在全球的雾效市场中，雾森的技术都处于领先地位，以致于市场中的竞争者其实都是雾森的模仿者。雾森的技术领先一方面是通过解决系统中关键部件的技术壁垒，如喷头、集成模块、动力系统等，并申请发明专利保护而取得的。一方面则是雾效市场中的系统设备涉及的面很广，而系统的设计和质量决定了后期的维护成本的高低。雾森的系统集成能力较强，可以有效的降低后期成本。除了硬件的技术领先外，雾森还对雾效与舞台、雕塑和小品等之间的结合效果进行设计，仅使用上专利设计保护在2007年就超过60项。　　雾森利用技术领先和内部管理，占据了国内雾效市场的半壁江山，成为行业的领头羊。不但使市场中原有的决策模式招投标改变为议标模式，还参与行业标准的制定。而作为雾效市场中重要推荐方的各方设计院对雾森也评价很高。　　7. 在整个行动过程中的经验、心得和体会（包括对该理念的一些修正和补充等，以供其他中国企业借鉴）：　　对一个企业来说，只有找到适合自己的或具有竞争力的支撑点，才能获得长足发展。雾森主要是通过技术领先，客户群体的有效管理以及管理能力的建设来取得今天的佳绩，其中在运营基础上进行的管理能力的建设，如打造业务流程、标准界定、绩效评估体系等，由于在企业应对激烈竞争时，其模式可以不断被快速复制，所以对企业的发展尤为重要。　　在企业的发展中，如何确定目标并有效执行是一个挑战，可以从几个方面来着手。首先目标的制定要适时而动，具有挑战性。简单易达的目标没有任何意义，同时还有考虑企业自身的能力，确定切实可行的目标。其次企业要确定目标的统一性，而且不仅是自上而下的推动，要全员参与，公司中层更是实现目标、有效执行的关键。第三是企业对目标要坚持，在执行的过程中肯定会有各种问题出现，对目标可以修正，执行的方式方法可以改进，但必须坚持到底才能最终实现目标。最后在追求目标的过程中，要始终以客户为导向。因为一切结果都要客户的肯定才有实际意义。　　在企业中人的问题，也就是团队管理对企业的发展也是至关重要的。企业扩张中新员工与原有员工的融合问题，包括新旧之间的观念冲突，待遇矛盾等是企业必须面对的。通过内部沟通和培训，以及合理控制新旧员工的比例才能解决这些问题。企业合理的薪酬机制则是团队管理的基础，也是留住人才的关键。雾森还通过在团队内部实施创业机制，在帮助员工提高能力的同时，给他们更多责任，支付给他们相应的报酬，希望能实现员工的终身制。

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