前不久在新希望六和股份有限公司主办的“2020年的中国养猪及猪肉产业对企业当前决策的启示研讨会”上，新希望六和联席董事长兼CEO陈春花在致辞中指出“行业结构重组变得越来越明显，必须开始新的增长方式”。事实上，新希望六和已经在寻求新的增长方式中进行着探索和尝试。

     11月7日，在成都召开的新希望六和11月份经营分析会上，新希望六和联席董事长兼CEO陈春花提出了四点要求:一是调整工作方式和习惯，不要用调研、报告、建议的顾问方式工作，要用成员方式工作，按照目标、策略、检验标准和行动方案开展计划管理，立即行动，敢于试验;二是调整工作节奏，少说多做，马上行动，不怕错才能创新，要做到重点突出;三是公司经营要大过管理，公司除了生产现场和财务，其他都是经营，做经营要关注四个内容—发展、绩效目标的实现、市场和竞争力;四是要在创新上下大功夫，重点从海外考察拓展视野、区域内组织创新、信息的工作创新、员工美好方面的创新和培养年轻人等方面开展创新。

     以上四点，是陈春花对新希望六和全体员工的要求，同时也是这位新希望转型导师对企业转型实际工作的指导。

     2012年5月22日，新希望六和董事会会议同意选举刘畅为公司第六届董事会董事长，陈春花为联席董事长兼CEO(首席执行官)。针对舆论界的“辅政”之说，陈春花曾解释道"2010年新希望六和重组的时候，刘永好就曾邀请过我，但当时我在学校的工作很忙，没有答应。这一次，不仅仅是刘永好发出邀请，六和的整个团队都希望我能回去，我也没有推脱的理由。”

     被称作“学院派职业经理人”的陈春花与刘永好约定，计划用3年的时间依靠管理和战略调整实现新希望的整体转型。

     从区域公司转型为全国性公司之“攻”

     新希望其实早在2005年并购六和集团之前就在刘永好的规划下进行过一次转型。时间追溯至1997年，当时国内饲料行业竞争加剧，毛利率一降再降，新希望为寻找出路开始进入金融、房地产、乳业、化工和能源等领域。然而，8年转型后的新希望尽管在房地产、天然气和化工能源领域注入大笔投资，但公司主要收入仍来源于农牧业。2004年农牧业收入占集团总收入的65%，是对上一轮转型成效的一个显著注释。

     对新一轮转型，陈春花要将新希望六和由一家区域公司转型为全国性公司，打造“饲料一畜禽养殖一屠宰及肉制品加工”的一体化产业体系，形成国内市场规模最大的饲料业务与禽肉业务。

     新希望集团的官方给出新一轮转型调整的原因:一是饲料行业因产能过剩，以及多项国家级新标准规范实施而给大企业带来的重组机会;二是养殖行业规模化发展，养殖效率圣待提升带来的机会;三是产业链价值向食品端转移，消费者更加关注食品安全带来的机会。

     陈春花在出任CEO之时曾表示:“我很欣赏刘畅沉稳且有张力的风格，严谨但不失亲和的气质，我亦对刘永好先生创立的新希望事业由衷的尊重。本届任期内，我将全力、全职

     投入到这份事业中，我希望我能和同事一起丰富和提升这家中国重要的民营企业的商业历程和业绩。”

     她认为一个区域性的公司要走向全国必须满足三个条件:保持区域市场绝对领先;按照全国市场的规律布局而不是依靠经验决策;培养整合全国资源的能力。

     在此理论指导下，新希望六和于2013年开始改变以往所执行的逐步渗透的扩张战略，采取了区域市场贴近的办法，先后建立了成都、青岛(后拆分设立中原、胶东、鲁西、沂蒙、滨海五大特区)、三北、海外等四大区域市场，并划分了40多个经营单兀。

在2013年上半年经历很大幅度下滑之后，新希望在2013年下半年，除了7月份仍略微低迷之外，8-11月份公司的业绩提升迅速。2014年上半年，新希望六和实现营业收入320.8亿元，净利润9.51亿元，同比增长12.03%;其中农牧业和屠宰及肉制品行业营业收入99.48亿元，利润约3.67亿元。

     以上数据是陈春花带领的团队在转型中的阶段业绩，一定程度上对转型决策和经营状况做出了积极途释。

     从生产商转向服务商是新希望转型中的角色重新定位。“新希望六和+”模式是此间的探索与尝试。“所谓‘新希望六和+’就是去加一个会做城市市场的伙伴”。在陈春花看来，“如何为消费者服务?那就是能够直接提供安全放心的终端食品，食品安全现在处于一个非常重要的位置，这对拥有国内最大禽产业链的新希望来讲，就需要继续往前一步，往终端发展，通过自己的品牌来为食品安全背书，同时公司从中享受品牌的溢价”。

     团队培养和开放式的组织结构调整谓之‘守”

     1999年，陈春花担任山东六和集团的战略顾间是受集团创始人张唐之之托;2013年，陈春花出任新希望六和联席董事长兼CEO是受刘永好之请。

     有些事情总有相似的演绎。

     2003年3月，陈春花正式出任六和集团总裁，当年销售额由上一年的28亿元涨到42亿元，翌年则升至74亿元。十年后履新新希望六和，陈春花与刘畅的团队同样在集团业绩卜得到大幅提升。

     不过，据《今日养猪业》了解，在转型进程中，新希望除了饲料业务保持稳定增长外，其他业务均表现并不理想。这对于要打造全产业链模式的新希望来说确实充满了考验。

     期间，承受压力的不仅仅是经理人陈春花，而是新希望整个决策和管理团队。以此来看，在战略规范与渠道建设之外，团队的培养，以及相应的组织结构调整是关系到企业能否持续发展的命脉。

     “在管理决策中，如果一个人拥有所有的资讯能够承担责任，一个人做决定的效率和结果是最好的。但是涉及到重要决策，我不主张一个人去决策，因为重大决策的结果不是为了决策有效，而是风险最小。多人决策时因为角度不同，看问题方法不同，就会把各种问题都想到。也许最后的决策不是最好的，但一定是风险最小的。”陈春花将新希望定义为“公众型的公司”，特别强调了团队和组织结构的重要。

     近年来，食品饮料行业沦为“黑天鹅事件”的多发区，例如:乳制品行业的“三聚氰胺”事件、白酒行业的“塑化剂”事件，以及肉制品行业的“瘦肉精”“速生鸡”“病死猪”等事件。在这些事件的影响下，相关产业也受到极大冲击，乃至在相对一段时期内导致全行业亏损。《今日养猪业》认为，新希望的转型是在谋求一条持续，且相对平衡的增长之路，不过陈春花和刘畅的团队能否为这个中国最大的农牧集团开辟一条坦途还有待时间证明，成则意义重大，可为全国农牧产业借鉴;败则无可指责，这是企业转型必须要接受的结果之一。

（本刊记者，张久英；图，李在滨）