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1996年年底、1997年年初，上海希望遭受重挫。为什么？与我们的品质管理有关。
从创业初期，1994年、1995年、1996年这三年，上海希望都取得了非常好的效益。1996年下半年我们换了一个总经理，他在房山希望实习了两三个月，由于表现比较好，总部误认为这个人比较优秀，就重用了。到了上海希望，他也非常努力，三个月就转正了，但这恰恰害了他，他觉得我不得了，这种心理状态必然要出问题。当时市场疲软，眼看自己就要出成绩了，这时他着急得不得了。
刚好又有客户要求他降价，但原料还在涨价，他想反正希望饲料好卖，他把质量降了点照样好卖。我们做配方时都留了点余量，但效益要下降。第一次他把余量丢掉了，市场上没有太大的反映。看到这一手有效，他马上再来，这一降马上出了问题，经销商得了三倍的利润，但对养殖户还是按原价卖，人家相信我们。
这时我派一个总经理去了解市场，他将问题反映到我这里来了。发现这个问题，我打电话去给上海希望的总经理，要他一定按总部的配方来做，下来之后他跟人家商量，说董事长只是非常严格地要求，但总的来说还算比较客气，既然董事长比较客气，我们就悄悄地整下去，不让他晓得就行了，就这样维持着虚假的繁荣。这时，华东的其他几个兄弟公司也学着他做。
几个月后，销量和效益开始大幅下降 。春节过后，竞争对手降价了，我们的质量不好，价格也没有降，客户就跑到竞争对手那里去了，他们销量急剧上升，我们则到了亏损的边缘。三月初我到华东去调查，有经销商指着我的鼻子骂，说你们质量越做越差，用了之后光长毛不长肉，这时我才意识到了问题的严重性。
于是，我不得不在上海住了一个多月，亲自来解决这一问题。3月15日是消费者权益日，我在上海召开新闻发布会，说什么呢？说我们把质量做差了？说我们偷工减料了？说我们的总经理不行了？都不能说，只能说市场疲软，农民不赚钱，我们为了回馈客户，决定大幅度降价。信息传出去，美国和香港、台湾的媒体都报道了，说明希望集团影响之大，但如果搞不好将会臭名远扬。
在内部，我召集华东几家公司开会，我讲那是对农民的犯罪，我们把商誉卖掉了，经销商利用了我们，我们得了不该得的钱。现在我们只有向农民谢罪，真真实实地向农民谢罪，把不该得的钱吐出来才不会垮掉。我说这是市场对我们的惩罚，我们的行为是认认真真地向农民谢罪。我们必须这样做，没有第二条路可走。
接下来我们进行了组织调整，坚决拿下了追求短期行为的总经理。我们狠抓质量，让利销售，并把大部分利润让了出去。通过一年多的努力市场才逐步恢复，但无论如何，我们在农民心目中的地位是下降了，这个影响可能会持续很长很长时间。
现在过去很久了我们才来公开说，但这种现象再玩一次我们就完蛋了。这说明了什么问题呢？说明我们一定要树立长远经营思想，不能捞一把就走，一定要把客户的利益放在第一位。客户是我们的衣食父母，我们的产品不能帮助到他们，他们就会抛弃我们。这是最根本的，违背了就要垮掉，这是非常深刻的教训。
市场认可你的产品，客户用了你的产品能够获得比其他企业更多的利润，这时你大胆要你的利润，因为这时你首先保证了客户的利益，保证了经销商的利益，这里面有技术含量，有经营管理，当然还有一部分商誉。商誉创造的利润最好不要拿，商誉创造的市场你可以要，但利润你不能要，因为商誉你可以多卖钱，但这个钱你不能多要，你多要的话就是在透支商誉，透支商誉得到的利润你一定得再吐出来。
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