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我国加入WTO后，国际贸易一律平等，国外优秀的兽药企业已经将目标锁定在中国这块“肥肉”上，国内有资金实力、技术优势、行业及政府背景的大型兽药企业集团（如远征、上海同仁、华北制药、哈兽研）亦日益紧抓国内畜牧及兽药市场，这些企业是行业中“虎”的代表。
2005年兽药企业GMP强制达标后，并没如预期想像的那样兽药企业锐减至700～800家，反而有逐年增多的态势，原因在于有了明确规范后，原来非兽药行业的企业也因看到兽药业利润指标不错，也纷纷挺进本行业，其次是兽药在GMP规范同时，也因层次不同、规模、生产线多少等的差异，反而让很多单一剂型、规模小的兽药企业披上了GMP的外衣。这些规模不等、对行业不很熟悉的中小型兽药企业一但进入后，往往会“努力”经营，以最快的速度收回前期投资，所以在经营思想和市场行为上往往不按章办事，表现得很疯狂，这就是目前我们一般中等规模兽药GMP企业后面的“狼”之代表。
在营销管理中，兽药的购买者是谁？他们是为了满足动物疫病防治和改善动物生产性能的需要而购买兽药产品的人。他们购买的不是兽药本身这个实际产品，他们要的买的动物健康，因为只有动物健康成长，他们才能从中获取效益，故购买兽药者购买的本质是什么？是经济利益。那么他们为了保证是否能够购买到正向利益，他们在选择购买兽药这一直观物品时，又有何购买动机呢？笔者认为，以下几个方面十分重要：①药品的品质与疗效动机；②价格与经济效益动机；③风险与保障性动机。
当前经销商在集约化养殖进程下面临的困惑与挑战
我国虽然是一个畜牧大国，兽药市场资源也相当丰富，但行业内的经销商无论在规模、资金势力、科技水平上相对来说都是相当薄弱的，具体表现在以下几个方面：
相对于其他行业经销商，规模偏小，资金实力有限；客户分散；从业人员素质偏低，对知识和学习的投入比较低；品牌意识不强，重视短期利益；管理系统简单，有人像开小卖店一样随意经营；内部信息不充分，有的人可能都不知道自己挣了多少钱；缺少发展目标，没有理想和长远计划；缺少管理目标，各项资源不能协调发展；缺少创新意识，不愿意或不知道接受新思想。集约化养殖进程下兽药经销商至少面临如下困惑与挑战。
首先，日益规模化、集中化养殖将带来巨大的市场需求，但GMP、GSP的实施推进，以及包装说明书的规范化使得消费者对兽药有了更加准确的认识和理性选择；信息化的加强，使得整个行业内从原辅料、包装、营销费用等的成本都比较透明化；其次，是行业竞争加剧，消费者的选择自由度增大；这些都一定限制了兽药业的利润空间，同时也破灭了个别经营者守望暴利的机缘。另外，行业科技化、信息化的日益发展以及消费者对兽药经营者的技术、信息服务指标需求度的加深提高了兽药经营的难度。最后，主动权转移后企业在选择经销商时对诸如信誉、管理能力、服务水平、从业经验、网络构成、资金实力、抗风险能力、市场拓展、忠诚度等综合经销指标要求将逐步提高，从而要求新的竞争时代之新型经销商具备更高的能力。
兽药经销商的新战略思考
(1)做善于选择企业品牌和产品的专家，拥有长远的目标和战略眼光和远大的理想；(2)做营销资源的整合专家，善于调动各种资源激发客户潜在长久稳定的购买欲望；(3)做自身品牌的建设专家。经销商本身就是品牌，拥有可信赖的专业形象，专业的定位 决定了在行业内的地位；(4)做能把团队改造成学习型组织的导演，善于在组织内部推进学习和思考，愿意聆听意见，愿意接受创新和变革；(5)成为优秀的执行者，善于关注经营活动的效率，关注内部管理的改善，关注目标的达成。
兽药经销商的发展策略
(1)克服阻碍自身作为集约化进程下新型经销商的“四大瓶颈”：①重利润 （返点），轻品牌；②不能正视自己的不足（做不好是产品不行、是技术员不行、是市场不行、是厂家政策不行）；③经营不分主次，做成杂货店（合作厂家众多，经营无重点，产品种类繁多，推广无主次）；④过分强调自己，无视厂家利益。(2)选择适合自己的上游合作企业和适合自身状况的合格产品。(3)树立基业长青之道，打造自己及门店良好口碑和品牌效应。(4)把控好市场，厂商互相渗透，成为厂家区域性的经营服务机构。
兽药经销商修炼和规范目标
注重自身修炼，赢得厂家尊重；打造门市品牌，扩大门市影响；注重终端建设，防止后路被抄；合理利益分配，理顺合作关系；畅通沟通渠道，
尽量避免冲突。
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