谢毅：正大转型全产业链绝不意味着放弃饲料

    作为第一家进入中国的外资企业，正大集团以其独特的饲养效果赢得了养殖户的认可，迅速占领中国市场，成为家喻户晓的品牌。时至今日，正大在国内控股公司有80家左右，仍然保持着其在行业中的领先地位。

    为探寻正大在中国的发展所面临的难题以及如何巧妙化解，农财宝典新牧网记者专访了正大集团农牧食品企业中国区资深副董事长谢毅先生。正大取得如此骄人的成绩，其在中国的发展并非一帆风顺。

    从“公司＋农户”养殖模式的探索到解决企业本土化难题，正大在发展过程中不断实践和创新，而正大顺应中国国情和市场发展首创的“四位一体”模式更是实现了政府、银行、公司、农户四方联动。2016年，正大在中国的饲料业务以28.99亿美元的营业收入和607万吨的销量创造了新的高峰。进入中国至今，正大经历过波折，也创造了辉煌。当然，正大的发展不仅局限于此，携手阿里巴巴率先尝试饲料电商，布局做全产业链……新的开拓带动新的发展，正大将大力构建全产业链，实现从饲料到食品的腾飞。

    从“公司＋农户”转向反租和代养

    记者：正大在养殖事业上做过很多探索，目前养殖量有多大，年报里并没有公布。

    谢毅：现在在中国的养猪量为300万头。正大集团分很多板块，农牧板块里面有的是上市有的非上市，饲料是上市的，养殖因为行情波动大，所以我们没有放在上市公司里，年报看不到。我们的养猪目标是做到全国养猪量的10%，4000多万头。这是一个愿景，做的好就快点，做的不好就慢一点。

    正大与其他企业不同，不是为了养猪而养猪，我们是全产业链，不追求猪的总量，我们一个单元为一百万头，从种植到饲料、种猪、肥猪、屠宰、加工、深加工、销售全配套，不能简单地与其他企业的一百万头比，我们综合产生的营业额比单单养猪要大很多。

    记者：正大在养猪上面临过哪些挑战？

    谢毅：我们在中国养猪养了很多年，最早是“公司＋农户”模式，温氏说“公司＋农户”是跟正大学的，但他们比我们做的好。正大在泰国、越南也是“公司＋农户”，做得很好。我们在泰国、越南分别养了400万头猪，中国到今天才300万头，不知道是水土不服还是本土化得不彻底，我们在中国推广“公司＋农户”，肉猪、肉鸡都不成功，也许我们的模式没有更加符合中国国情，后来我们放弃了这种模式，把养猪纳入全产业链，全部在我们的掌控中。

    记者：经过多年的实践，什么样的养猪模式才是最适合正大的？

    谢毅：现在正大以自养为主，但自养中还是有很多跟农民有关的。我们现在推两种模式，一种模式是农民建了猪舍后反租给我们，租金是总投入的10%，比如投了100万，每年固定收入10万租金。实际上农民没有投入100万，可能政府补贴了二三十万，银行贷款三四十万，政府把银行的利息补贴上了，自己实际上就出了三分之一。如果农民不愿意反租想自己养，那也可以选择另一种代养模式，但必须像正大的员工一样干活。猪价好了给的代养费可能达到好几百块钱，回本就更快了。这两种模式发展起来没有那么快，但是一个企业百年能生存下来，看中的还是品质，如果出了问题，企业就垮了，我们宁愿速度慢一点，也要确定它安全可靠。

    记者：正大的“四位一体”模式，实现了政府、银行、公司、农户四方联动，这与其他企业所撬动的资源不无相似之处，相比之下，正大的“四位一体”有何特色？

    谢毅：我们在平谷的蛋鸡项目，把蛋鸡场、饲料厂、加工厂聚集在一起，总投资7亿多元，政府组织了几千户形成农民合作社，包括1000多户低保户，我们借给农民一部分钱，政府借一部分钱，农民凑了30%资金，再从银行贷款70%，总共筹了7亿多建了平谷蛋鸡场，再租给我们20年。每年按12%的租金给农民，农民一分钱没出，还一年得六七千万租金。而平谷有1000多户低保户，每年政府要有一笔钱安置这些人，现在政府投入之后，以后每年都用我们的租金给这些农民，平谷一下子脱贫了，没有低保户了。政府还把银行的息给贴了，农民只需要还贷款的本金就行了。但这种模式在全国不容易大规模推广，很少地方政府能进行大规模补贴。所以我们现在还做一些小一点的，比如一个猪舍建100多万，农民出二三十万，然后政府补贴一些。这个就针对单户或者两三户合起来，推起来更容易。
    转型全产业链也不放弃饲料

    记者：您曾经说过正大集团在中国面临的难题之一是本土化难题，您认为正大现在本土化成功了吗？

    谢毅：我认为我们在本土化问题上解决的不错，是个成功的案例。正大改革开放刚进入中国时，正大的管理层都是外籍，他们带来了先进的技术和管理理念，我们也很自豪，大家也公认正大是农牧行业的黄埔军校。但外籍人有优势也有弱点，他们对当地的文化不适应。而中国的企业太会学习了，随着时间的推移，本土企业赶上来，我们感觉到很大的不适应。十几年前正大进行了大规模的人才本土化，我们还是实行的比较彻底，在这方面我们很成功。

    记者：正大刚进入中国是以饲料为主业，现转型全产业链，今后饲料业务将如何定位？

    谢毅：我们虽然在转型，但绝不意味着放弃饲料，饲料是主业，是最有核心竞争力的版块，虽然我们现在销量不是第一，但饲料的采购、配方、生产等品质可能没有人能超过我们，所以饲料不能丢。尽管将来我们有养殖、有食品，但我们有几大主业，而不是有了食品，饲料就变成副业了。内销要增加，外销也要增长。我们现在还是全世界饲料最大的企业，一年2000万吨，在中国也要有点位置吧。

    正大不建电商平台，坚决与品牌电商合作

    记者：据了解，正大摸索出饲料电商的新模式，是如何与农村淘宝协作的？

    谢毅：我们从去年和阿里巴巴合作，在几个地方试点，非常成功。主要卖饲料，利用阿里在全国布局三万多家的农村淘宝店，我们借助他们的网点来卖饲料。淘宝的菜鸟物流是每个县建一个配送中心，所有的东西先运到这个配送中心，然后再送到各个村。但饲料只能从饲料厂和经销商的点去配，这对阿里巴巴来说也是破例。刚开始是从正大还没覆盖到的区域去试，线上的客户90%左右都是新客户，总体还在实验阶段，模式还不是特别清楚，但电商成本低，村小二不需要我们付工资。

    本文为节选部分，完整版将刊登在《农财宝典》杂志6月刊上，您将能看到以下内容：

    饲料产能过剩，正大如何应对市场的改变？

    正大探寻了这么多养猪模式支撑300万头的养殖量，目前在屠宰业务上有哪些进展？

    业务员和经销商的生存空间被压缩，正大如何解决这个难题？

    正大与阿里巴巴有哪些合作？为什么发展农资电商不选择自建平台？

    ……

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