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多美滋不是被青春撞了一下腰，而是被恒天然的牛重重地踢中裆部，伤得不轻。
根据收购方雅士利最新发布的公告显示，多美滋2012年营收和净利分别是56.83亿元和7.92亿元。2013年8月，受到恒天然肉毒杆菌乌龙事件，并启动大范围预防性产品召回影响，多美滋开始出现断崖式下跌：2013年、2014年和2015年公司营收分别为35.7亿元、13.16亿元和4.17亿元，并连续三年亏损，亏损额分别为6.48亿元、8.3亿元和8.39亿元。
关于更多背景资料，乳业第一新媒体“食悟”（ID：food-gnosis）本期不去叙述，现在咱们就来聊一聊多美滋的“伤”，为何必须得由蒙牛雅士利来“疗”。
2015年12月1日，蒙牛雅士利联合发布公告称，拟以12.3亿港元（可调整）收购多美滋中国全部股权，交割后，多美滋中国成为雅士利间接全资附属公司。
多美滋品牌创始于1946年，隶属于达能集团，此后多美滋逐渐发展成为亚洲地区领先婴幼儿配方奶粉品牌，1992年进入中国市场。
所以，第一个问题是：对于多美滋盛极而衰，达能为何不能自我疗伤？这是一个仁者见仁智者见智的问题，食悟认为主要有两个不可忽略的因素：
一，外资企业在中国擅长于开创一个网红品牌，不擅长去拯救一个落寞品牌，换句话说，打江山容易守江山难。
为何这么讲呢，其实涉及到一个时间成本的问题，众所周知，多美滋当年之所以迅速红起来，是因为达能与惠氏一样，抓住了2008年后的那段宝贵的发展机遇，彼时，国产品牌消费信心受到重挫，迷茫中的消费者一溜烟地冲向洋品牌，说实话，2008年后、国家价格反垄断之前的那几年，洋品牌是闭着眼都挣钱的年代。
然而，过了这个村就没这个店，随着消费信心重振，以及国内奶粉企业纷纷海外布局，洋品牌的光环逐渐暗淡，加上特殊医务渠道遭到整顿，洋品牌的线下渠道优势收窄，目前基本锁定在一线城市及电商渠道。
可以说，从这一点来看，即便达能再三头六臂，因“天时”不再，终归无力回天。
二，达能旗下纽迪希亚系列在跨境电商及价格下行的冲击下，已经耗费太多精力，所以更无暇去顾及多美滋的重生，包括后来的可瑞康退市，也看得出来，达能正在全力聚焦爱他美和诺优能两大主力品牌。当然，一位接近达能的人士向乳业第一新媒体“食悟”（ID：food-gnosis）称，不排除接下来纽迪希亚在开发新的系列产品，具体价位区间、走哪个渠道，也是值得业内关注的。
对于婴幼儿配方奶粉品牌而言，一次错误尚可以花时间来挽救，但如果接连犯错，则是一个极其危险的局面。显然，试图去化危为机的救世主，落在了蒙牛雅士利身上。
这是本期的第二个问题：蒙牛雅士利为何接管多美滋，能否为其成功疗伤？
在最新发布的公告里，雅士利方面透露，公司执行董事认为，中国消费者购买婴幼儿配方奶粉时通常更青睐进口/国外品牌的奶粉产品。就此，“雅士利集团一直寻求机会收购国外婴幼儿配方奶粉公司以提升雅士利集团的市场份额。”
在2015年12月中国统计信息服务中心大数据研究实验室、新华网及中国质量新闻网联合发布2015年第三季度《国外婴幼儿奶粉品牌口碑研究报告》中，就整体品牌美誉度、品牌知名度及产品质量认可度而言，“多美滋”在国外品牌中排名前十。
雅士利方面认为，尽管多美滋中国的收入在2013年后由于渠道转型及恒天然事件出现下滑，“多美滋”品牌在中国仍享有较高的知名度，获得了一、二线城市消费者的认可。
更吸引蒙牛的是，正在公司急于在奶粉业务上一展拳脚之时，二股东达能愿意把多美滋转让，这将迅速丰富蒙牛在奶粉业务板块的产品生产线，并可以让雅士利新西兰基地发挥最大价值，不仅可以生产雅士利品牌的新国货，还在产品阵营中增添一个洋品牌，虽然短期内难见效果，但长远来看，还是值得期待的。
对于雅士利而言，多美滋正好完善了渠道布局。多美滋中国的市场主要集中在一二线城市，而雅士利主要集中在三四五线城市及乡镇地区，双方在地域覆盖上互补。多美滋中国可快速的渗透到三四五线城市，甚至是乡镇地区；而雅士利可以通过多美滋中国的分销网络，把高端产品带入一二线城市的母婴渠道，从而进一步加快渠道转型的步伐。
要知道，让多美滋东山再起、雅士利逆势突围的，不是口号，而是需要一位掌舵者来甩开膀子去干。这个人就是曾经把多美滋带大的卢敏放。
资料显示，卢敏放此前曾在强生工作9年，后又服务达能集团及多美滋超过10年。卢敏放在多美滋的最高任职是多美滋中国区总经理，并于2013年12月升任达能纽迪希亚大中华区副总裁。2015年1月7日，卢敏放正式出任雅士利总裁一职。
试想，达能在下定决心转让多美滋后，对于受让方也是煞费苦心，如果卖给其他人，肯定卖不出好价钱，而蒙牛和雅士利也不是外人，达能分别是二者的二股东。尤其值得注意的是，让一位曾经带领多美滋走向辉煌的人去拯救多美滋，似乎是再好不过的选择。
相信，对于卢敏放而言，他也有足够的信心去重振多美滋，同时盘活雅士利新体系下的这盘棋。
自2015年初，多美滋中国已主动调整其现有营销模式，积极发展直销模式及梳理现有经销网络。具体来说就是，多美滋直接对接终端，从而减少经销商数量，把剩下的大量费用直接投放到终端门店。据介绍，2015年，多美滋向不活跃经销商回收陈旧及退市库存并将其撇销，此举实际上是多美滋主动改变营销策略，而非因质量问题而召回产品。
此外，交割后，多美滋销售费用及财务费用将减少。多美滋中国今后将不会承担任何集团内成本，如品牌版权费及技术支援费用（该费用占收入的8.5%）。
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