借助工具识别伪人才靠不靠谱
鉴人如鉴宝。肉眼看不准，自然会借助工具。问题是，伽利略的“度量可以度量的，把不可以度量的变成可以度量的”这一说法，是否适用于人才？很多空降高管给人的印象，是“说得多，秀得多，做得少”。他们一旦进入企业，往往上演 “三刻拍案惊奇”：第一拍，“拍胸脯”—信誓旦旦。第二拍，“拍脑袋”—主观臆断。第三拍，“拍屁股”—干不好只好拍屁股走人。企业家为把企业做大而求贤若渴，却难免饮鸩止渴。主要出于以下五个误区。
忠诚误区
企业家难免会有君王情结，非常看重职业经理人的忠诚。然而企业终究不是企业家个人的王国，企业家与经理人之间是契约关系。忠诚是相互的，终身无条件依附企业的人，是奴才而非人才。
学历误区
好多成功的企业家学历不高，往往对高学历人士有一种好奇心和莫名的好感，领导高学历的人也会满足虚荣心。
经历误区
唐骏的高薪，很大程度上跟他的辉煌经历有关。这个世界愿意为经历付钱，却不愿为能力买单。像刘邦和萧何那样，为没打过仗的韩信设坛封将的绝无仅有。
业绩误区
找一份连年亏损的上市企业年报，看看CEO给股东的致辞，就知道什么是业绩包装了。业绩不仅可以包装，而且很难用KPI衡量。业绩的好坏只有一部分是可以用管理者能力的高低来解释的，具体取决于地域市场、产品市场、上级和下属的风格和能力等很多因素。
孟尝君情结
很多企业家像古时的孟尝君，爱才，迷信多样化，积攒人才，有点像收藏古董，食客三千中，多数人只是食客。王安石曾作如此评价：世皆称孟尝君能得士，士以故归之，而卒赖其力以脱于虎豹之秦。嗟乎，孟尝君特鸡鸣狗盗之雄耳，岂足以言得士！不然，擅齐之强，得一士焉，宜可以南面而制秦，尚何取鸡鸣狗盗之力哉？夫鸡鸣狗盗之出其门，此士之所以不至也。
我们从中可以学到两点：
第一，物以类聚，人以群分。道不同，不相为谋。
不能把鸡鸣狗盗和雄才大略的人放在一起。第二，人才不能储备。没有用武之地，人才就会像食品一样腐败变质，“保鲜期”很短。害群之马的主要人格障碍 企业不仅容易“空降”伪人才，也容易在校园招聘和社会招聘上栽跟头。如果说高管招聘问题主要在于选优，那么新员工招聘问题主要出在劣汰。大型企业招聘量大，容易让有破坏性心理问题的害群之马混进企业，可谓引狼入室。据美国国家心理卫生研究所（NIMH）的数据，各类精神疾病年发病率为22.1%.在中国，不是特别严重的心理问题一般都会被视为“脾气不好”。因此该数据虽略嫌夸张，但基本可以参考。以下是按照心理问题分类的统计：
反社会人格障碍： 2.1% （USSG美国公共卫生署）；边缘人格障碍： 2% （NIMH）；精神分裂症： 1.3% （USSG）；抑郁症： 9.5% （NIMH）；焦虑症： 2.8% （NIMH）。对企业危害最大的是反社会人格障碍、偏执型人格障碍、边缘型人格障碍。
人格障碍是在个人成长经历中逐渐形成的，绝非一朝一夕可以转变，这类人往往成为企业的负资产。企业管理者，特别是人力资源管理者，必须在招聘这一关过滤掉以上三种变态人格。最后还要警惕抑郁症，这是自杀的罪魁祸首。
空降高管经常由于看走眼或水土不服，效果不理想。按照Noel Tichy的说法，企业如果不得不从外面找CEO，已经说明企业在人才梯队培养上失败了。企业必须从内部培养人才。问题是谁值得培养？这又回到选人的老问题。众多企业并不善于在早期发现高潜质领导人才，梯队建设压错宝，是内部选拔不能承受之轻。
自然会借助工具。问题是，伽利略的“度量可以度量的，把不可以度量的变成可以度量的”说法，是否适用于人才？ 源自物理学的“测不准原理”，是否成了人才测评技术的魔咒？所谓测不准，就是效度低。效度第一杀手是测评标准之误，第二杀手是测评工具之误，第三杀手是测评师的低素质。
测评什么，其实比怎么测评更加重要。请允许我用一种时下流行的说法，把人才标准的演进划分成1.0、2.0、3.0时代。人才标准的1.0时代，是地主找长工、手工作坊找帮工的时代盛行的人才标准，今天仍有企业以此为选人用人的核心，依据人口统计学指标（demographics），就是性别、年龄、教育程度、工作经历这些硬指标。
人才标准的2.0时代，是工业化时代的测评标准，在硬指标符合基本条件之后，重点从四个方面的软指标看人才，用英文首字母缩写表示为KSAO，即知识（Knowledge）、技能（Skills）、基本能力（Ability）以及其他（Other，包括价值观和性格等）。注重人和岗位之间的匹配（Person-job fit）。这个时代测评开始盛行。
人才标准的3.0时代，以20世纪70年代美国心理学家麦克里兰（David McClelland）的优秀人才心理素质研究为标志。受美国政府委托，麦克里兰研究美国驻外外交官中优秀者与平庸者之间的区别，从而帮助政府甄选优秀外交官。以往的外交官来自著名大学，通过美国史、西方文明史、英语、经济、政府五门考试择优录用，这些高材生能胜任但并不优秀。麦克里兰的研究发现，最关键的心理素质有三：
第一，跨文化人际敏感性：理解不同文化背景的人所讲的话的真正涵义，并预测其反应的能力；第二，正面看待他人的心态：对于不同文化背景及持不同政见的人，尊重其人格，认可其价值，即使面对压力亦能如此；第三，领悟政治关系的速度：迅速了解谁能影响谁以及他们政治倾向的能力。
麦克里兰把区分优秀与平庸的心理素质称为competency，国内有各种翻译，例如素质、资质、能力、心理素质、“胜任力”等等（其中胜任力的翻译是一种误导。因为麦克里兰的研究就是为了超越胜任）。这个时代的用人标准不仅考虑人与岗位的匹配，同时考虑人与企业匹配（Person-organization fit）。自从素质概念产生之后，企业纷纷建立自己的素质模型但收效甚微，甚至适得其反。成功使用素质模型的例子首推GE前CEO杰克。韦尔奇的三个E模型：Energy，做事要有激情； Energize，领导干部要让自己的团队做事情有激情；Edge，勇气和决断，对人对事要敢于采取果断措施。后来他觉得3个E还不够，又补充了一个Execute，执行，即完成使命的效果。前面三个E是为领导人才设定的能力标准，第四个E是业绩标准。人才的标准放之四海而皆准？如果是这样，企业只需给通用标准赋予个性化的诠释，大可不必劳民伤财地“重新发明轮子”。
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