如何科学的设计考核指标
在现今的职场中，绩效考核被各家单位给予了很高的期望，大家都期待可以通过绩效来考核提升企业的业绩和竞争力，但是从客观成果来看，真正能够达成这个效果的绩效考核却实在是少之又少。那么如何才能设计一套科学的考核标准呢？中国畜牧兽医专业人才网认为，主要需要抓住以下几个方面。
1. 抓住重点而不追求完美，追求指标的质量而非数量
按2/8原则，企业里20%的人创造80%的利润，20%的工作提供80%的价值。设计考核指标时，应更多的关注20%的重要工作，抓住重点，也就是常说的KPI原理。比如一个房地产公司某项目比较赶工期，对其工程部的考核指标可以是这样：
工期 40%（在质量合格的前提下计算工期、已体现基本质量要求）
质量 30%（在保证合格、不超成本线的前提下做出更好的质量）
配合控制成本 15%（配合预结算部门一起控制成本）
安全 10%
其他 5%.
也许工程部的工作内容有50项或更多，但考核没必要面面俱到，上述指标虽只有5项指标，但已足够反应工程部存在的意义和其对企业目标的贡献，这些是对企业最有价值的，应重点关注。相比而言，有的企业追求考核指标的数量而非质量，求全而无重点。如对工程部的考核分：态度10项、能力10项、品德10项…，共50项，也许花费了许多精力来设计和实施这些考核，可实施这些考核后对企业的效益在哪呢？如果投入考核的成本远大于考核带来的收益，这就是亏损工作，如果大家都在做亏损工作，这企业迟早会关门的。
2. 根据具体的岗位特点设计相应的指标
不同的部门、不同的岗位承担不同的任务，对企业的作用也不同，设计考核设计时，应根据每个部门、岗位特点来设计，而不是所有岗位都用一样的指标。比如对销售部的考核指标可能是销售额、回款率、回款速度等，和2.1对工程部的考核指标完全不同，这样设计指标才能真正反应部门对企业的价值，这样做考核才有可能盈利而不亏损。
3. 使考核结果真正反应客观情况
（1） 不为量化而量化
大家都知道量化的指标可能会更客观，而非量化的指标容易受主观因素影响。有些企业一味的追求量化，而不考虑量化后对企业是否有价值。比如有的企业将“年招聘数量”作为考核人力资源部门工作的其中一项指标，能说明招聘数量多了就是好吗？也许是员工流动率太高，招回来50人走了30人。在这样的考核导向下，HR会不会为了提高业绩而促使员工更快离职呢？这样的考核指标对企业只有负作用。
（2） 让考核人对考核结果负责
不容易量化的指标容易受主观因素影响，比较难真正反应员工的工作效果。比如A企业实施考核后，有些部门经理认为下属员工不容易，不管工作业绩如何分数都打很高。而有些部门经理抓得很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味；而分数高的人想反正领导好，不会怎么扣分，做好做坏一个样。实施绩效考核后更加不公平，考掉了员工的信心、激情，从今年3月份起试行绩效考核至今，所有参与绩效考核的人都丧失了工作激情，企业氛围比以前没做绩效考核更差了。上述A企业的考核太过于主观，考核结果没法反应员工的工作业绩，实施考核只有负作用。
为使考核结果真实的反应工作效果，需要让考核人对考核结果负责。比如上述1对工程部考核指的第三项（配合控制成本15%）较难量化或者量化后没意义，因预结算部门对该项工作较为了解，所以由预结算部门就本项工作进行打分。预结算部门任务是把这项目成本控制在15亿以内，并根据成本控制的成果计算预结算部门的考核得分。如果预结算部门给工程部打分时做老好人给打满分，而预结算部门最终没完成15亿的目标，则没完成成本控制任务的责任完全在预结算部门，与工程部没关系；如果预结算部门故意给工程部打低分，工程部不高兴就不愿意配合预结算部门的工作，预结算部门将很难完成成本控制任务。通过这样的设计，预结算部门需要对控制成本的最终结果负责，在对工程部“配合控制成本”项打分时就会更客观。
4.重视考核内容的质量和数量
对考核指标，应追求质量而非数量。而对考核内容，应质量和数量并重。比如有些人很懒，做事少而质量好；有的人很勤快，做的事情多了总会有做得不够好的。设计考核指标要避免 “做多错多，不做不错”的后果，数量和质量并重的例子详见《对预结算部门考核》的文章。
5. 注意考核的相对性和可比性
有人说：绩效考评后勤类很难亮化指标，而且后勤类打分比业务类高，业务类的同事觉得不平衡。考核至少分两层，第一层是部门业绩考核，考核结果在部门间作比较，并结合部门业绩确定部门总奖金额。第二层是部门内各岗位的考核，考核结果在部门内作比较，不同部门的岗位不具可比性，不应该简单按分数作比较，在部门总奖金额度内分配各岗位奖金。
6. 合理运用各种管理、考核方法
常用于考核的方法有很多，比如KPI、360度、BSC、目标管理等等，常听到有人问“你们公司用什么方法考核呀？”。如果管理可以象做数学题那样套公式，还会有公司花10亿年薪请唐俊吗？花千万请麦肯锡设计管理公式或请机器人足以。管理的方法、工具，理解其思路、精神就可，不应当公式套，每个企业的实际情况不同，应该根据不同的实际灵活运用，详见《对360、KPI等方法在绩效管理上的理解和运用》和《考核设计思路》的文章。
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