120年的德国家族老店
最近有机会跟一位德国家族企业的CEO交流，非常收益。该家族企业创办于上上个世纪，1886年，企业历史已经120年。从上个世纪80年代开始进入中国市场，对中国及亚洲市场比较了解。可能是中国改革开放才30年，社会对家族企业存在很多误解。此外由于他们在台湾和香港及新加坡也有分支，因此对比内地与香港和台湾家族公司治理，他认为香港和台湾的家族企业做得很不错，但是在公司治理方面，台湾和香港的家族企业也还有功课要做，大陆的家族企业处于不确定的环境下，还有未知的路要走。
的确是百年老店，到了这位谦逊内敛的CEO，已经是家族的第五代。他叔叔是主席，他是CEO，公司董事会（准确的描述是公司的管理委员会）计5人，CFO，COO，及HR都是家族的外人。家族的成员担任CEO的好处，企业的策略能够得到长期贯彻，不会因为短期业绩或者环境变化而放弃其远景和客户，当然也有局限。比如思想和思路会局限，因此，引入家族外人参与公司高层管理。
另外家族的成员如何退出日常管理是关键，具体策略是从股权和监事会上影响企业。德国的家族企业股东权益表现于监事会，相当于美国的董事会，在重大投资和策略及人事任免需要得到监事会的批准，所有权和经营权分离得比较清楚。加之德国人及莱茵河地区的企业和百姓相信理性和数据，因此在德国家族企业得以长久不衰。我们看到的奔驰，保时捷，博世基本都是家族控制的企业，即便大众这样的政府有大部分股权的企业，家族的影响力仍然很大。
但是我们现在看到的央企的扩张是惊人的，国资委对其影响和控制只是名义上的股东。且“名义的股东”对其约定的职责，经营的目标，关键的人事任免都由EVA考核来牵制，“名义上的董事会和监事会”的权力实际都不复存在，依靠行政命令来管理企业实在是太初级了。对于这些企业其实很危险，这种公司治理结构依赖于个人和小团体，特别是投资的权力和发展的冲动过大甚至失去控制，这是外资企业所看不懂的。这些公司治理存在严重缺陷，无所不能，没有不能，最后给股东及给社会的危害也巨大，究其主要原因还是公司治理结构存在缺失，其次才是团队和企业自身的问题。
类似在珠三角和江浙一代的家族企业，规模无论大和小，特别是在成为公众公司后，家族企业在所有权及经营权分离，一些企业已经做得不错。但是大部分仍然是结构不清，治理不合理。家族企业由于历史很短（假定按照100年为刻度来计算），基本还在第一代创始人手中及局部向第二代转换过程之中，我们可以看香港台湾澳门公众的家族企业基本也是这种状态，不过他们进化的交内地更快，从开始从二代向三代转换，还有很多要学习，特别引入更多的外脑和外部经理人，增强和弥补家族成员知识和能力的局限性，家族成员具有股份和影响力在监事会和董事会。
而一旦CEO与董事长为一人从时间和体力分配，很辛苦和劳累。这有点类似地方上书记与人大主任一肩挑，目标一致，但是工作的出发点和着力点其实不同，合二合三为一，已经失去公司治理的意义。类似汽车的油门和刹车，其作用不同，分工不同。
刹车的作用在正常行驶和加速行驶过程中看似作用不大，但是中整车的安全和正常架构上，对驾驶方向控制和避免进入危险区减速具有决定性的关键作用。监事会及董事会与公司管理委员会之间形成合理的制衡机制，确保家族企业的中长远的目标。在公司内部治理上能够从感性和形式逐步走向理性和内涵，这样会对家族企业的长远及持续发展更有益。公司治理存在于社会，存在与所在的环境，存在于其发展的小环境，中国的家族企业的公司治理与社会环境一样还有很长很长的路要走，还需要几代人去努力。
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