摩托罗拉的用人之道（2）

三、摩托罗拉的绩效管理
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业 = 产品 + 服务，企业管理 = 人力资源管理，人力资源管理 = 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。摩托罗拉认为绩效管理是：
a一个公司总体人力资源战略的一部分；
b 评价个人绩效的一种方式；
c 重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；
d 将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
1、摩托罗拉的绩效管理定义
摩托罗拉给绩效管理下的定义是： 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
a员工应该完成的工作；
b员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；
c用具体的内容描述怎样才算把工作做好；
d员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；
e如何衡量绩效；
f确定影响绩效的障碍并将其克服。
从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的包含着及其深刻的内涵。
在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。
2、摩托罗拉的绩效管理组成
（1）绩效计划
在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：
a. 员工应该做什么？
b. 工作应该做多好？
c. 为什么要做该项工作？
d. 什么时候要做该项工作？
e. 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。
在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，在摩托罗拉大约用一个季度的时间，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。
（2）绩效目标
一部分是业务目标(Business Goals)；一部分是行为标准（Behavior Standard）；这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
（3）绩效沟通
摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限。它主要包括如下几个方面：
a. 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；
b. 防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；
c. 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话；
（4）事实的收集、观察和记录
为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括收集与绩效有关的信息以及记录好的以及不好的行为。收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在二、三季度完成。进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。
（5）绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：
a. 做好准备工作（员工自我评估）；
b. 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；
c. 评出绩效的级别；
d. 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会；
最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。
（6）绩效诊断和提高
这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：
a. 确定绩效缺陷及原因；
b. 通过指导解决问题；
c. 绩效不只是员工的责任；
d. 应该不断进行。
关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面：
a. 我有针对我工作的具体、明确的目标；
b. 这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）；
c. 我认为这些目标，它对我有意义；
d. 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）；
e. 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；
f. 在达到目标方面我做的如何，我能得到及时的反馈；
g. 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈；
h. 公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能；
i. 当我达到目标时，我得到赞赏和认可；
j. 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。
每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。
此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。在与薪酬管理挂钩上了，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。

四、优秀的薪酬福利和人才奖励机制
1、 适应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看
工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。从2000年开始，摩托罗拉的工资结构有所变化，增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
2、科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。
3、论功行赏
为最大限度地开发员工潜能,摩托罗拉采取了多种物质和精神奖励手段,其中包括优厚的福利待遇和公正的业绩评估。
公司对员工的业绩经常进行评估,论功定酬,赏罚有据。每位员工在年初都必须制定个人承诺,做出一年的工作目标和计划。每个季度检查一次执行情况,第二年的年初进行全年总结,升级和涨工资都要看个人承诺的完成情况。
奖惩激励机制的实现有赖于一个非常完整的绩效考核系统。摩托罗拉每年都要求员工根据自己的职位制定年度计划，每个季度进行一次考核，年底再做一次性的总结，看你所做的是否与年初设定的目标相吻合，哪些员工完成了既定目标，哪些员工超额完成了多少，哪些员工稍微落后一点，原因是什么。经过这番考核评估，区分出哪些是优秀的员工，再相应地配合公司的激励机制。

五、摩托罗拉留人的哲学
摩托罗拉力求把人才的流失率保持在一个正常的水平，这个比率根据整个行业而定。摩托罗拉认为8-10%的人才流失率是很健康、正常的，低于这个比率则公司缺乏新员工的更新，会导致机体缺乏活力。摩托罗拉大学生流失率相对高一些，在10%以上，而操作工比较稳定，流失率只有1%。
按照工作业绩，摩托罗拉将员工分成最优秀的20%、中间的70%、表现欠佳的10%三类。与其他许多500强公司的看法一样，摩托罗拉信奉“20-80法则”，即80%的价值是由20%的人创造的，20%的员工起着非常关键的作用。摩托罗拉竭力留住的人才就是这部分人。摩托罗拉众多海外培训以及升职、加薪的机会都会优先安排给这些员工。
中间的70%是企业发展的中坚力量，表现一直很稳定。对于最差的10%，摩托罗拉会逐一做出分析，某些人可能是其工作岗位与之所学或特长不相吻合，通过更换工作职位可以实现他的价值。
但公司每年还是会有一定比率的员工被淘汰掉。摩托罗拉会直言不讳地告诉员工，在这个公司的发展可能不太适合，最好的方法可能是去另一家公司，会更有前途。而在过去，摩托罗拉从来不会这么做，大家都好，没有这种差别性，结果业务表现并不理想，对那些表现突出的员工也无法进行奖励。这样就传递给了员工一个信息：一定要有工作业绩。
摩托罗拉在公司内部实行“工作轮换制度(Job Rotation)”，员工只要在某一岗位上的工作时间在12个月以上，若公司内部有岗位空缺，员工可以通过人力资源部的内部招聘信息，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作岗位，从而得到多方面的锻炼。这种工作轮换既有平级调动，也有提升录用。通过工作轮换制度，摩托罗拉既培养了员工跨专业解决问题的能力，又便于他们发现最适合自己兴趣与能力的工作岗位，为员工提供了更好地实现自身价值的机会。许多在摩托罗拉公司工作七、八年的员工，一般都换过几个工作岗位，结果是人力资源、行政、采购等非生产部门的领导人多数也具有生产管理经验，使得公司职能部门之间的工作也更容易协调。
所以，留住人才的做法就是差异化。20%是一种差异化，培训也差异化，通过这些做法，员工就把注意力放到了对企业贡献最大的地方，使他(她)的工作可以使全体人受益。
为能留住优秀的人才，摩托罗拉除了制定合理、有市场竞争力的薪资体系外，公司还为特别重要的员工提供特殊津贴。然而，摩托罗拉认为，要成功留住人才，只靠高薪是不行的。为员工提供有意义的工作、丰富的培训和发展机会，才是留住人才的关键。摩托罗拉大学是公司重要的一个培训机构，每年向公司员工提供管理和技术培训课程多达几十门。摩托罗拉制定的员工学习政策要求所有员工积极利用各种资源，努力建立一个学习型组织。这些资源包括：课堂培训，网络教学与培训，自学课程，正式大学教育(Formal Education)，工作轮换机会(Rotation Assignment)，教练(Mentors)，以及其他一些发展项目(Developmental Project)。

六、永恒不变的企业文化
摩托罗拉充分尊重员工的尊严,实施一套名叫“肯定个人尊严”的方案,每个季度每个员工都必须与其主管面谈,就6个问题进行探讨：
a.是否拥有一份有意义，有助于公司成功的工作？
b.你是否了解如何才能胜任本职工作？
c.你是否得到了充分的培训以提高工作技能？
d.你在公司是否有明确的个人发展前途？
e.上下级是否对你有中肯的意见反馈？
f.你是否因性别和文化传统等因素受到歧视？
双方取得共识后,员工将这6个问题的个人评价输入电脑,供总公司汇总并存档。谈话中发现的问题将通过正常渠道得到解决。
很少有公司像摩托罗拉一样对待所有员工以宽广的胸怀，这是摩托罗拉“真正尊重人才”的企业文化的最好诠释。摩托罗拉不会对任何一位辞职的员工有任何成见，反而会仔细调查清楚他们辞职的原因，尊重他们的意见与决定。摩托罗拉的员工若要辞职，需要填写辞职表格并且进行辞职面试。通过辞职面试，摩托罗拉可以了解到员工离职的原因，并且进行具体分析，总结员工辞职的原因、员工的去向。如果是摩托罗拉公司内部有问题，一定会认真检讨，以此为戒。 公司是否没有为其提供用武之地？ 公司近来没有关心他(她)的生活？ 相应的奖励与培训、提升到位了吗？ 摩托罗拉的人力资源部会经常打电话询问一些离职员工的情况，与他们保持经常的联系，并欢迎他们再回到摩托罗拉这个温暖的大家庭。
摩托罗拉提倡员工平衡地对待工作和生活，公司也采取各种措施来支持这一政策。摩托罗拉的员工服务委员会(ESC，Employee Services Committee)，是一个专门为摩托罗拉员工提供服务的机构。员工服务委员会的委员由来自不同层面的员工组成，分别占有一定比例，三年进行一次换届选举。人力资源部总监和员工关系经理作为委员会的顾问，为委员会提出建议，并批准职工委员会的活动计划和活动费用。摩托罗拉员工委员会经常组织各种各样的员工活动，包括晚会、卡拉OK、郊游、家庭日活动、球类比赛、游泳、俱乐部活动、运动会、对内对外救助、生日祝福、妇女节祝福、年终礼品等等。
社团活动——摩托罗拉公司设有众多员工组织与社团，员工可根据自己的兴趣，参加羽毛球、足球等各种俱乐部组织的活动。
定点活动——摩托罗拉员工可凭员工活动卡，自己或带家人到10几个定点的场所参加保龄球、滑冰、看电影等活动。
文体赛事——摩托罗拉公司经常组织、举办各类集体文体赛事，包括员工运动会、水上趣味运动会、球类比赛、卡拉OK比赛、时装秀、才艺展示等，不但丰富了员工的生活，而且增强了团队协作精神。
节日赠礼——每逢节日或员工的生日，员工会得到公司提供的新年赠礼、生日赠礼、婚育赠礼、妇女节赠礼、儿童节赠礼、中秋节赠礼等，使摩托罗拉内部充满了人性化的色彩。
家庭日——摩托罗拉在公司里定期举办“家庭日”，让员工和家属们欢聚一堂，让家属了解员工的工作，并对每个家庭对公司工作的理解和支持表示诚挚的感谢。
各种活动不仅丰富了摩托罗拉员工的生活，减轻了员工的工作压力，让员工可以拥有更加健康的身心投入到工作中去，而且大大增强了摩托罗拉公司的凝聚力和员工的自豪感，增加了员工的忠诚度

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