HR部门：并购谈判的新主角（二）

管理体系对接　　先创造一个沟通平台　　通过人力资源管理体系的对接，不但实现了用同一种语言和渠道与公司进行沟通交流的目的，而且也为其他管理体系的对接铺平了道路。　　不换管理层并不代表不管，中铝公司不但严格控制各个子公司的人事任免权，而且也从管理体系上要求对接。　　很多人最害怕的并购后的整合环节——业务体系调整和组织架构重建在中铝公司的整合过程中似乎没有那么痛苦，因为中铝公司并不会从这两个管理环节入手整合，而是从人力资源管理的体系开始改变。　　人力资源管理无非是工作分析、岗位评价、绩效考核、薪酬设计、培训开发等各个业务板块，在不换管理层的前提下，改变这些环节对被并购企业的员工来说，疼痛感无疑小了很多，理由很简单，不用被硬性的换岗或干脆下岗。　　对接是从体系的建设开始的。毛远建认为，管理体系对接的前提一定是总公司有一个相对来说比较先进的管理体系，倘若总公司的管理体系还落后于被并购的企业，整合根本无从谈起。　　于是，从2004年开始，中铝公司就联合第三方咨询机构进行管理体系的构建，开展人力资源架构、工作分析、岗位评价、绩效考核、薪酬设计、培训开发等各个业务板块的工作。任何被并购企业都必须先按照集团人力资源管理体系的要求，重新构建自己的管理体系，与中铝的人力资源政策、岗位设置和薪酬标准统一。　　同时，为了保障体系对接的实施，公司对被并购企业实施与中铝一样的ERP信息管理系统，实施以后员工的进出、工资的发放、绩效考核、任务预算等等都可以通过ERP系统实施，即时监控。　　审计手段也被运用到体系对接的过程中，对企业人力资源业务流程当中的关键点，通过审计与控制确保企业按照总部的要求规范管理。　　很显然，在同一个人力资源管理模式下的两个组织很容易形成统一的思想，新老企业之间能够达成共识，而且也实现了用同一种语言和渠道与公司进行沟通交流的目的。而且，达成共识以后的两个企业在进行其他管理体系进一步融合方面也有了基础。　　除了统一管理体系，中铝公司还做了机制创新，创建了地区企业协调委员会。地区企业协调委员会原本是为了协调上市公司和存续企业之间的关系而设立的，但在实际工作过程中也充当了被收购企业与总部沟通的一个有效的通道。对方被并购企业可以随时把想要沟通讯息传达给地区企业协调委员会，把地区企业协调委员会当做一个信息中转站。 畜牧人才网推荐

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