招聘、选拔、培训体系规划

招聘选拔体系 建立有效的企业招聘选拔体系，要分三步走。第一步，建立战略的招聘选拔体系；第二步，有效选材六部曲；第三步，评估招聘选拔体系的有效性。本文主要内容是第一步：建立战略的招聘选拔体系。建立战略的招聘选拔体系首先要有战略的眼光。企业HR负责人或招聘专员，应尽早参与公司的战略规划，按照公司的战略方向、战略重点进行招聘体系的建设。一般来说，企业文化、企业发展阶段、企业战略重点等的不同决定了企业对人才需求的差异与变化。HR要洞悉企业的这些差异，制定有针对性地人才招聘、选拔、储备体系。建立战略的招聘体系主要包括以下五个方面的内容（因工作分析和岗位描述是建立招聘体系之前的工作，在此不再涉及）： 一、准备工作 在进行招聘之前，招聘负责人要事前做好充分的准备工作，为以后招聘工作打好坚实的基础。准备工作主要包括以下几个方面： 1 人员招录程序的设计（对不同的人员、招聘程序应有一定的区别）； 2 应聘申请表的设计； 3 笔试题库的建设； 4 面试题目的储备和设计； 5 人才库的建设； 6 招聘网络的开发与维护 7 相关文件（面试评分表、书面通知表等）的设计。 二、制定招聘战略 前面提到，不同的企业文化、企业发展的不同阶段，对于人才招聘的需求都不一样。但一般说来，招聘战略主要分为两种：吸引战略和投资战略。 吸引战略：用薪酬、福利、发展机会、成就感等各种手段和策略吸引行业内有相当经验的成熟人才的招聘战略。一些处在变革或快速发展期的企业经常使用这样的战略。去年联想挖角戴尔公司就是这种战略的典型案例。 吸引战略主要有如下几个特点：首先，它包括丰厚的薪资、福利、利润分享计划、有吸引力的奖励政策等各种手段吸引人才，形成稳定的高素质的团队，这种团队有丰富的经验，能够满足公司的即时需求；其次，吸引战略有利于控制员工数量，有利于降低员工的后期培训成本，以达到控制人工成本减少企业负担的目的；但是，吸引战略以单纯的利益交换为前提，不利于培养员工到忠诚度，一旦外面有更好的利益诱惑，员工流失很快，会对企业造成不小的损失。 投资战略：把人才的招聘看成是一项长期投资，通过对人才的战略投资和培养，获得充足的人才储备和稳定的投资回报。一些成熟、稳定的欧美企业或处在成长期的企业比较偏向于采用这种人才战略。比如IBM、宝洁、西安杨森、华为等等，他们每年都招聘大量的应届毕业生，然后通过培养，将他们塑造成适应公司企业文化与发展需要的人才，满足企业的人才需求。 投资战略主要有以下特点：以低成本聘用较多的“毛坯型”人才，形成较丰富的人才储备；以较高的后期开发成本，通过培训、再教育等方法将这些“毛坯型”人才塑造成才，并通过这些手段建立良好的劳资关系，有利于企业的战略发展并建立和谐稳定的组织关系；使用投资战略虽然前期的招聘成本较低，但人才的使用周期偏长、后期的开发成本较高，管理人员需要承担较重的培训和支持任务。 HR在制定招聘战略的时候，要根据自身企业的特点因地制宜、灵活应用。 三、确定招聘预算 人力资源的成本的范围包括：取得成本、开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本等。 取得成本：为了满足某一组织现在和将来对人力资源的需要而对各类人员进行招聘，选拔，安置或调遣的活动所花费的成本。其费用主要有：招聘费、测评费、录用安置费、调换费等。 开发成本：开发是为了增加人员的工作效率，提高人力资源的产出能力的开拓、发展性工作所需花费的成本。包括岗前指导费、在职培训费、正规或脱产培训费、出国考察费、组织开发费等。 替代成本：用一位能在既定职位上提供同等服务的人来替代占有该职位的人员，所发生的成本。包括内部调动、下岗遣散等费用。 使用成本：人力资源的一个显著特点是在劳动过程中要消耗体力、脑力。为维持恢复其生命力或劳动能力，就需要通过生活资料的消费来补偿其脑力和体力的消耗。这部分由企业支付的相当于劳动力使用权投入而需补偿的费用，构成人力资源的使用成本。包括工资、奖金、福利等。 日常人事管理成本：人力资源部进行日常的人事管理，如档案管理、工资管理、考核管理、对外联系等产生的费用。包括专职人员的薪水、日常办公费等。 HR在进行招聘时，要按照以上成本进行招聘预算，并严格控制招聘成本。HR应对人员的单位招聘成本进行核算。企业对人才的需求多种多样，职位、地区、工作性质、紧迫性等都决定着单位招聘成本，因此对于不同人员的单位招聘成本不能一概而论，在招聘时应区别对待。 四、确定招聘流程 招聘流程共有以下几步： 1、 识别岗位空缺（之前须进行工作分析）：对于部门人才招聘需求，HR不应该盲从。并非用人部门提出人才需求以后，HR就去着手招聘适宜，HR应冷静地思考该部门是否真的有职位空缺，并和部门经理一起分析以下三个问题：这些职位是真实的空缺吗？此职位可以删除吗？如果不能删除，可否合并？ 通过分析以上三个问题，摸清职位的真实信息和状态。 2、确定弥补空缺的方式：即使有真实的岗位空缺，人员招聘也不是弥补岗位空缺的唯一手段。HR还可以通过寻求加班、工作流程在设计、员工工作扩大化、丰富化、人事外包等各种手段弥补岗位空缺，招聘只是其中之一罢了。友情提醒：招聘是一项成本非常高的活动，企业在进行人员招聘时一定要慎之又慎！ 3、 招聘之确定目标群体：目标群体是那些能满足空缺的岗位的需求的人才，HR在招聘时需要对目标群体进行甄别，尽量缩小目标范围，减少工作量。 4、 通知目标群体：确定目标群体以后，通过网络、人才市场、猎头、内部推荐等各种途径通知目标群体。 5、筛选简历。 6、 进入建立有效的企业招聘选拔体系三步走之第二步：有效选材六部曲 五、全方位培训主考官 人才招聘是人力资源部和用人部门合作进行的一项工作，人力资源部协助、支持用人部门以最快的方式、最优的成本找到最合适的人才。因此双方配合的好坏决定了人才招聘的速度、成本和质量。人力资源部与用人部门在招聘过程中有不同的职责，只有分清职责、相互协调沟通才能达到合作共赢。 在招聘过程中，人力资源部主要承担以下职责：规划招聘过程、实施招聘过程、评价招聘过程、设计申请表格、参与面试、选择并实施心理测试、背景调查、参与聘用决定、给用人部门招聘负责人进行适当的培训及咨询。 用人部门经理的职责有：辨别招聘需求、向人力资源部传达招聘需求、确定候选人的所需的能力素质、招聘时与候选人交流并传达信息、评估候选人、做聘用决定。 在实际工作中HR们会发现，很多用人部门经理不知道自己在招聘中的职责，以为招聘是人力资源部的事，自己只需提出人员需求就可以了，剩下的全部工作都由人力资源部来完成，到点验收人力资源部的“成果”就可以了。这种错误的观念给HR的工作带了很大的不便！双方配合不好，会严重影响招聘的进度和人员的质量，导致用人部门不理解甚至抱怨，甚至被公司领导不认可。 其实，这是HR的工作没到位。HR应该在平时的工作对公司中层及以上的领导灌输人力资源管理概念，加强对他们的人力资源知识的培训（非人力资源的人力资源培训），让他们了解自己在招聘中的职责和义务，并认识到自己在招聘过程中的重要（甚至是决定性的）作用，配合人力资源部进行有效招聘。 专业培训体系 一套行之有效的专业培训体系，可以帮助企业员工系统地、有针对性地提升职业技能与职业素质，使之适应企业发展的需要。这也对培训部门提出了培训向系统发展、向专业集中、向工作贴近的要求。 　　培训体系不是简单的课程堆砌，其实质是企业对某类人才的培养发展机制。根据企业总体战略目标，明确该目标下对企业某一职种人群（如营销职种、应用技术服务职种、财务职种等）的功能定位与职责要求，基于组织总体要求提炼出完成企业战略目标所需要具备的知识、技能、素养与经验成果，并以此为依据将人员分层分类并进行有针对性的培养，其核心目的是培养实现企业战略目标的核心能力。因此，培训体系是一种企业人才能力培养机制，其建设的关键点在于以下五点： 　　明确职种的功能定位与职责要求 　　公司战略决定企业培训发展方向，培训永远依附于企业战略目标而不可能超越企业战略目标而单独存在。此外，单个培训体系的适用范围应该是企业里某一类工作性质相同的职种人群，如营销人员培训体系、技术服务人员培训体系、财务人员培训体系等。因此培训体系开发的第一步是了解企业的使命和战略目标，分析并明确本职种的功能定位和职责要求，即搞清楚为实现企业战略目标，需要这个职种要做些什么工作和提供什么成果，要培养出具备何种能力的人才。在这一步骤中，培训部门需要与该职种业务部门一起，对企业高管、战略管理部门等进行访谈，同时分析企业长、中、短期发展规划，自上而下地明确企业战略目标下对该职种的核心能力要求。在这一步中，培训部门和业务部门要共同回答两个问题：企业的战略目标要求我们职种做什么？为了实现战略目标，我们职种需要什么样的人才？ 　　以岗位任职资格为依据 　　基本的职位体系和岗位能力模型是人力资源管理的基础型平台。职位体系通过对企业内各种人群的工作属性、素质种类、工作流关系、报酬取得方式的划分，明确了企业的职类、职种和职位，为人员的分层分类提供依据。培训体系建设的前提是能清晰界定员工属于何种职类（管理类、研发类、作业类），何种职种（营销、技术服务、财务），何种职位（培训生级、专员级、经理级）。 　　岗位能力模型则提供了企业战略目标下对某一职种的综合要求，包括不同的知识、技能水平、职业素养和经验成果，因此根据岗位能力模型基本上可以推导出培训课程。但这里常出现的问题是，一个职种里从培训生到资深经理共分为6个级别，如何在培训体系中体现出这6个级别的差异？关键在于，岗位能力模型与一般工作说明书重要的一点区别是能力模型明确了各级员工的行为标准，即不仅规定了做什么、怎么做，还规定了每一级别要做到什么程度。不同级别员工之间，即使工作范围和内容相似，工作要求程度也有所不同，因而程度的差异决定了不同级别员工对培训课程学习深度和掌握程度的差异。同一门课程，不同级别员工的学习要求也是不一样的，低级别的员工要求了解、熟悉，高级别的员工要求掌握、精通等。 　　此外，在根据岗位能力模型设计培训体系时，也不能脱离开员工的能力现状，做好该职种人员的学历结构、专业匹配结构、工作经验结构、人员流动情况的分析，以便使培训体系更具可行性。 　　培训与员工职业发展相结合 　　培训体系的一项基本原则是培训与职业发展相结合，员工在哪个级别，就接受哪个层面的培训，或者接受了哪个层面的培训，就至少应该有往那个级别发展的倾向和可能，两方之间不能错位。在岗位任职资格中，一般都会明确某一职种内的各种职级，假设营销职种中有如下6个级别：销售培训生、营销员、营销主管、营销经理、高级营销经理、资深营销经理，那么培训体系也应遵循相应的分层分类原则，划分6级并相互对应，同时每一级别的培训内容要有内容、程度、形式的差异。 　　从培训内容上划分，职级越低的员工，培训内容量和信息量越大的；越到高级，内容越应该聚焦到少部分核心内容。 　　从培训程度上划分，职级越低的员工，着重在基本知识面的培养，对其考核的要求也是了解即可，一般试卷就可对其进行考核；越到高级，越侧重知识背后的规律掌握，对其考核要求应该是融会贯通，需要通过岗位陈述、行动评定等方法综合考核，对考核人员要求更高，一般只有该职种的内部首席专家和外部权威才拥有考核权。 　　从培训形式上划分，职级越低的员工，偏重课堂讲授式的培养与OJT师带徒的方式，强调的是系统性与及时性，同时以内部培养为主；越到高级，越侧重发散性和开放性的案例式培养，同时尽量多可能的外派学习和转训。 　　建立完善的培训管理与保障机制 　　为了保证培训体系的正常运转以及学员、讲师双方的积极参与，培训体系要附带一套管理办法，管理办法至少要包括对课程和人的管理。 　　管理课程比较好的做法是为每一项课程建立课程卡，课程卡对课程的全部属性做出了规定，包括：课程编码、课程系列、课程名称、课程性质、时间安排、课时、培训形式、考核形式、责任部门等，课程卡积累多了可以编制成课程手册。从员工角度来看，能清晰地了解到企业给自己提供了哪些培训资源，其中又有哪些是自己当前阶段需要完成的；从培训部门角度来看，可以全面地掌握该培训体系中的课程信息，对培训体系中的知识组成做到心中有数。 　　对参训对象的管理中，一种比较有效的做法是把培训与任职资格晋升相结合，培训部门可在任职资格定级评价管理制度中做出如下要求： 　　一、修满XX学时方能取得申报任职资格高一职级的资格； 　　二、培训出勤率超过XX%方能取得申报任职资格高一职级的资格； 　　三、未修满相应职级的培训课时，做任职资格降一级的处理。 　　同时，为保证专业培训师资来源，也可做出如下要求： 　　某一职级以上人员（一般是经理级），当年培训输出课时未满X课时，做任职资格降一级的处理。 动态维护培训体系 培训体系的实质是企业不同阶段下的能力培养机制，企业总体目标、发展水平、外部环境的变化都会带来对员工能力要求的变化；没有一成不变的战略目标，同样没有一成不变的培训体系。因而要动态对培训体系进行修订，一般原则是以某职种的最高管理者或首席专家为培训体系建设与修订负责人，培训部门作为监督考核与指导部门，根据企业成熟度与该职种成熟度设定修订周期。发展相对稳定、业务流程相对固化、职种水平相对成熟的企业可以把培训体系修订周期设定为12年，反之，企业处于高速发展、组织结构和业务流程不断变化，其新职种、新角色、新功能不断涌现的情况下，可以缩小培训体系修订周期，以保证培训体系能即时满足企业人才培养和发展的需要。

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