陈春花：激活个体：互联时代的组织管理新范式（二）

     陈春花：激活个体：互联时代的组织管理新范式（一）

　　 所以，虽然我把它称之为叫做组织要应对的新挑战，反过来我也希望今天在线上倾听这次课程的朋友们能够了解到，我们也要看到全新的环境的属性和特征。这种正在发生的未来，以及同质化的市场，加上自主的个体，其实归使得整个商业环境变得非常的丰富多彩。所以，今天是一个最具有创造价值的年代，创业会成为一个非常有意思，而且是具有非常多美好情形出现的这样一种行为和选择。
　　
　　这些使得我决定界定它全新的属性。如果按照巴纳德的定义，他会告诉你组织的属性当中最根本要关心的其实是组织目标要处于核心的地位。那么，我实际上没有反对这个观点，而我本人了解组织的属性也是由巴纳德引发出来的。到今天为止，可能我们还是要接受这一点，组织的目标处于核心的地位，但是最重要的改变是什么？就是个体的能力变了。
　　
　　那么，当个体的能力变的时候，我们所看到的组织的属性就有了一个非常有意思的改变，在个体能力没有改变之前，其实个体要依赖于组织的。所以个体会服从于组织的目标，可是当个体的能力改变之后，组织的属性就会要关注到另外一个概念，叫做组织要依赖于个体，组织目标的实现其实要依赖于个体能力的释放。我想这样的一个变化，虽然巴纳德的定义并没有变，组织目标处于核心地位，但是组织的属性和组织的管理方式其实是彻底的改变了。我把它界定为四种新的属性。
　　
　　一 | 平台属性
　　
　　这个概念我相信大家不会陌生了，因为现在大部分人都在谈企业如何变成一个平台，我要在一个平台当中，我不再过多解释平台本身，但是平台属性当中有两点需要大家特别的关注。
　　
　　1 | 信息共享
　　
　　管理决策当中很重要的一个角色其实是信息决策，我们之前某种程度靠这信息不对称，当你如果把信息共享做到的时候，自然以通过信息就建立了一种信任的关系。
　　
　　2 | 责任固化
　　
　　这一点会要求更高。我蛮喜欢张瑞敏当时说过的一句话：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度，员工自主经营。我为什么特别喜欢这句话？是因为在平台性当中最重要的要把每个责任固化下来。当这个责任平行被分布的时候，每个人可以发挥他的作用。
　　
　　二 | 开放性
　　
　　在实现开放属性的时候，组织者要做到两件事情。
　　
　　1 | 要让组织能够不断有一个动态的组合
　　
　　比如我自己曾经服务过航空公司，航空公司每天航班的编排，其实是一个动态组合，正是因为它有一个动态组合，很好的保证了空乘人员的责任和他的这种不确定性的规避，而这个动态组合就使得他能够很好的去解放每个人的这种价值和能力。
　　
　　2 | 要特别关注的是价值网络的构建
　　
　　换个词来表达它，即生态系统。比如我也做过一个尝试，之前我从来没有试过一个星期可以写一本书，但是当我利用这个价值网络，可以和我们一起走戈壁的48位戈友在一周内写了一本书，这本书让我们感受到一起来创造一个价值网络的美好。而我做的其实只是提供了一个网络的开放性给大家。
　　
　　三 | 协同性
　　
　　比如一个交响乐团，指挥跟乐队成员的关系；比如我们看到的足球队，教练跟队员的关系。这种协同性也是今天组织属性当中必须要做的，实现这种协同的属性就需要企业管理者有两个能力：一个是流程重组的能力，一个是目标承诺的能力。我在《激活个体：互联时代的组织管理新范式》这本新书里边，其实列举了共享中心的例子，还有沃尔玛联合工作会的方法。
　　
　　四 | 幸福感
　　
　　我和我的研究生这部分研究了很长时间，今天每个人都会把工作跟生活平衡起来。在组织管理当中，之前之所以不太关注这个话题，是因为很多人把工作排在第一位，但是今天大部分人会把工作跟生活并行。
　　
　　我这次跟同事们去西班牙，参观西班牙最好的一些企业，我发现他们都在做很重要的一件事情，就是如何让员工幸福。
　　
　　在提升员工幸福感的这件事情上，需要组织在两件事情上要花工夫：
　　
　　1 | 组织要有支持资源给到员工
　　
　　要让员工能够感受到这样的帮助。那些新兴的叫做互联网技术的企业，他们会让员工得到很多这种资源，包括读书的资源、弹性工作的资源、协同工作、照顾家人、满足他的旅游的欲望等。
　　
　　2 | 能够让员工怎么能够拥有主人翁的这种感受
　　
　　当一个人发现自己在组织里能够真正是一个主人的时候，幸福感是会提升的。
　　
　　我们如果知道整个外部环境的变化，以及我们对于组织新属性的理解，接着下来的话题，肯定就是我们要为组织打造新能力了。
　　
　　4  培养新能力
　　
　　在这部分，我想就以下三个问题来跟大家做一个交流。
　　
　　一 | 变革领导者
　　
　　组织新能力当中，第一个肯定是对管理者提出要求。那么，持续的变革，其实是今天管理者核心的工作。
　　
　　有人问我说，你对新希望六和的变革到什么时间会结束？我只能很认真的回答说，它没有结束的时间。
　　
　　在一个企业发展的过程当中，因环境的变化，因技术的变化，因顾客的变化，甚至因企业不同发展阶段，其实你要持续变革的。只不过今天最大的挑战是因为变革显得特别特别的急迫，而且时间和空间都非常的小。所以，我们第一个要求新的能力，就是要求企业的管理者要成为变革的领导者。
　　
　　我自己在理解领导这个概念的时候，深受福列特的影响，我现在转述他的一段话，这段话对我影响很大，他说：“最优秀的领导者不要求别人为他服务，而是为共同的目标服务；最优秀的领导者，没有追随者，而是与大家一起奋斗”。非常希望各位能记住这句话，其实我也是把这句话拿来作为对我自己的要求。如果我们想成为一个最优秀的管理者，在变革的时期。所要关注的部分就是你怎么去成为一个这样的一种拥有变革领导者角色和能力的组织领导者。
　　
　　1 | 领导力
　　
　　换个角度说，你要具备非常卓越的领导力，因为今天你面对不确定性。
　　
　　2 | 布道者
　　
　　你还必须是一个布道者，因为今天非常的混乱，需要价值认知共识，你必须引领大家。
　　
　　3 | 坚持
　　
　　最后，你要非常的坚持，因为你必须不断的向自己挑战，带领大家迎接所有的挑战。
　　
　　如果我们对变革领导者提出来你要具备领导力，要成为布道者，要有韧性，那么如何成为一个变革领导者，肯定是我不得不回答的话题。所以我就在《激活个体：互联时代的组织管理新范式》一书中告诉大家，你必须做出五个方面的努力。
　　
　　① 思维模式的改变。一定要把自己从有边界变成无边界。
　　
　　② 一定要真正的客户导向。不要以企业导向，或者管理导向。
　　
　　③ 一定是要关注人。
　　
　　④ 一定要学会做资源的整合。
　　
　　⑤ 要对内部的改造作系统的思考。
　　
　　只有这样，你才可以成为一个变革的领导者，我需要大家认真的对待这五个方面，对各位提的要求。
　　
　　二 | 激活文化
　　
　　我自己的研究使得我不得不关注一个话题，就是对于组织和对于企业成长来讲，其实最终的障碍不是资金，不是技术，而是组织跟文化。所以文化会显得极其的重要。
　　
　　1 | 发动机文化
　　
　　我特别欣赏柳传志对于联想30年发展所总结的那句话，他说如果让他总结联想30年有什么东西最值得去做总结，那就是联想拥有一个发动机的文化。我觉得这是激发组织活力最根本性的一个部分。
　　
　　2 | 建立信任
　　
　　那么在激活文化当中，除了我们要有一种发动机的文化之外，在它文化的内涵当中，要有一种关于信任的建立。我们在文化当中没有办法从容，甚至没有办法宽容，甚至没有办法去接受不同的意见，其实在很大程度上是源于没有办法去建立一种信任关系。但是，如果你不能建立这种信任关系，其实激活文化本身也是一句空话。我们怎么才能让人们彼此之间能够建立一种信任的关系呢？其实在很大程度说，是需要让大家看到改变带来的好处。
　　
　　3 | 容忍分歧
　　
　　激活文化接着下来要做的一件事情也是对中国文化来讲比较难的一件事情，就是要容忍分歧。我特别记得在很多年前，在研究企业文化的时候，英特尔公司有一句他们有关企业文化的理念，其实让我非常清楚的记得。他说我们非常接受对立和冲突，我们要拥护那些通过对立和竞争去取胜的人，哪怕他失败，但是我们绝对不拥护妥协和怯懦的人。其实这个部分我感触真的是非常的深，因为如果我们不能够容忍分歧，就没有办法去拥有一种建设性的冲突。如果按照福列特的观点，一个组织没有建设性的冲突，其实也就没有办法拥有这种活力了。所以，我才在这里告诉大家说，如果我们想要激活文化，我们除了像联想拥有发动机的文化之外，我们一定要能够成之间建立信任，更重要的是我们要能够容忍分歧。
　　
　　三 | 与对的人在一起/超越复杂性
　　
　　做企业的转型，或者变革的时候，我们都知道影响是否成功要素就是今天讲的这三个：领导人、文化、员工。那么，领导人、文化在前面给大家做了介绍，下面看一看我们对于员工的要求，我们处在一个什么样的状态下，或者对员工我们要有一个什么样的定义来界定它。
　　
　　1 | 与对的人一起
　　
　　这里有一个很有意思的词，其实就是“对的人”和“能人”。提到能人，就会觉得他很有能力，能够解决问题，并且能够达到效果。可是我今天恰恰就是不跟大家谈能人，反而去选对的人。原因就在于能人有两个特点：一个就是能人会有经验，所以他会按经验去做事情，一个是因为他是能人，所以在很大程度上，不是那么好合作。
　　
　　所以，我就情愿用另外一个词叫”对的人“，在我看来对的人是什么样的人呢？就是不固守经验，愿意创新与担当、自由，但是绝不忘弃责任。我们能够拥有这样的对的人的时候，其实你就会发现，你可以去解决复杂性，可以去面对复杂性。
　　
　　那我们就要来看看如果我们与对的人在一起，第一个问题就是要问对的人到底在哪里？我刚回公司的时候，也需要调整公司的新的能力，也要去找对的人，比如说在做战略转型的时候，我们必须要从饲料企业转向食品企业，我必须拥有真正能够理解到养殖、理解到食品的这样的一些人。可是我在公司内部很难找到这样的人，我就开始从外部去找，很高兴的是我找到了这些对的人。而组织内部我又必须做大量的转型，也需要找到对的人，同样我也很高兴，两年内在内部也诞生出非常多对的人。
　　
　　所以，我的经验告诉我，其实无论在组织内，还是组织外，对的人很多，关键你要把他识别出来。
　　
　　2 | 如何识别对的人？
　　
　　首先，你要把责任跟需求界定清楚，把目标和方向界定清楚。
　　
　　然后，你可以和组织内外的成员做广泛的沟通。当这些成员能够了解到责任和需求，目标和方向的时候，他愿意跟你在这样的共识下去做工作，这些人就会是对的人。
　　
　　满足这些对的人，当你能够找到他的时候，你就一定要用一个开放的平台，跟他们一起去做工作，其实我今天从不担心任何一个企业的转型和任何一个企业去面对新的挑战，只要这个企业的平台足够开放，我相信今天就一定能够得到最好的机会。所以，“互联网+”的概念也好，新希望“六和+”的概念也好，都是拿来面对负责性和拥有新能力的，我也希望各位开放自己的平台，整合更多的能力进来，让“+”成为一种组织开放的基本特征。
　　
　　5  结束语
　　
　　其实讲到这里，我的核心内容基本上讲完了，也就是说，我们在今天的互联的时代，或者我用了一个共享的时代，来描述的时候，组织管理从它的基本命题开始，就要拥有全新的内涵。也正是因为他要拥有全新的内涵，所以他必须知道外部环境的变化，以及对新能力的要求。当我们能够拥有这些新的能力，当我们能够理解到这些外部变化环境的时候，其实我们就可以知道我们今天的组织管理的一个根本核心，其实是激活个体。那么，也就是要有一个全新的管理范式。
　　
　　下面告诉大家管理的新范式到底是什么？我用一个简单的词说出来，就叫“创造共享的价值”。如果我把它拆开来说，管理的新范式它最核心的是强调了一下这几点。
　　
　　1 | 以共享价值为基础；
　　
　　2 | 个体价值创造为核心；
　　
　　3 | 组织要拥有开放属性；
　　
　　4 | 价值共享平台的打造；
　　
　　我们如果按照这样的角度来理解，作为一个管理的新范式，它的根本的核心是什么？就是要具有系统思考的领导者。那么，这个具有系统思考的领导者，他所做的最重要的工作就是要依赖于激发个体内在价值来激活组织，而不是要用以往的组织价值来激活组织。所以我特别欣赏华为所说的，他们没有成功，只有成长。我也特别欣赏像Google所创造的这样一种新的组织形态。
　　
　　这些成功的企业他们所展示出来的全新的组织管理方式，或者用他们的话讲叫重新定义企业，其实就是要求管理者能够重新去理解你的价值和定义。所以，不能够去用以往的组织价值来考虑整体，而必须要激发于个体内在的价值来创造共享的价值。那么，这种创造就可以帮助到我们了解到今天个体跟组织创造价值的一个可能性。
　　
　　所以，我最后用了尼采的一段话，也是我自己特别喜欢的一段话，尼采这段话反而是用了我们中国的古语，叫“金无足赤，人无完人”，他的一个最基本的意思就告诉大家说，我们总是想去找”完人“，然后当你找来找去的时候却发现这不是一种意外，或者叫不能叫做一种失望，因为他发现”完人“就在你身边，”完人“就是那些在日常生活当中为善而奔波的人，却又实现了美的人，就是一种普通人。
　　
　　所以，在最后结束的时候，我把尼采的话送给各位，也其实是在提醒我自己，我们很多时候做管理者的人都会担心说，没有有效的，有能力的团队，没有合适的人选，甚至中国在管理当中最可惜的现象就是叫做“灯下黑”，总是认为没有找到的人，没有招进来的人才是优秀的人，一旦招进来的人就会被他忽略掉。
　　
　　我想尼采这段话，其实可以提醒我们，提醒大家要知道最普通的人也是最优秀的人。因此，在互联时代我们要有能力去创造一个好的组织平台，来告诉大家每个人都可以创造价值，每个人都可以充分的体现他对组织的贡献，关键就是组织自己要能够开放平台，要能够激活个体的价值，这也是这本书我核心要表达的意思。非常感谢今天有这样一个场景让我跟各位沟通，预祝大家都好！谢谢！
　　
　　6  问答选录
　　
　　Q1 开放共享的管理氛围是我们特别倡导的，但是这和我们社会的管理模式是不相融的，如何看待和解决这个问题？
　　
　　陈春花老师：这个问题确实有挑战，的确我们在今天的社会管理模式当中，是需要有一些边界和界定的。但是，其实这并不妨碍你在做组织管理当中，在企业的范畴下，来讨论开放共享的这种氛围。我们大部分的情况下，都会知道我们企业是可以有一个自己的氛围和模式的。这种氛围和模式如果集合好了，其实是可以推进和完善整个社会的氛围。所以，我们是否可以换个角度来思考这个问题。
　　
　　那这个问题就是说，我们先基于我们企业和组织的视角来看，我们怎么去营造一个开放共享的管理氛围。然后我们再去讨论这个开放共享的管理氛围如何再拓展开到产业链里边。然后再由产业链再拓展到整个的价值链当中。
　　
　　我相信这样的一个视角，就会使得我们可以先从自己身边做起，其实我以前有引用过一个，我一下想不起来他是哪一个教的遗言，他说他早期的时候，年轻的时候想改变社会，等到他最后要离开人世的时候发现他得先改变自己，当他改变自己的时候，他发现才可以让家人过得好，家人过得好之后，才可以让这个国家变得更好，国家变得更好了之后，其实这个世界可以变得更好。我想这个角度的思考也许能够帮助你来面对和解决这个问题。
　　
　　个体的自由度和组织目标与责任存在之间的矛盾，这个问题的确是一个有意思的问题，我们在讲个体自由行的时候，可能你会注意到我前面强调什么叫对的人，我们在对的人里边很重要的是要求对的人，而不是简单的去谈这个个体。因为我特别区别了能人跟对的人之间的区别，我也非常希望各位能够了解到这一点。
　　
　　我们在讲对的人的时候，其实我们在谈的就是说，他是一个非常崇尚自由和独立的人，但是他对责任有清醒的认识，一个对责任有清醒认识的人，他其实是能够理解到组织目标，组织责任的，更加能够理解到他个体的责任。我在我自己的企业当中，就会很感谢我们其实蛮多的同事都是这样的人，他们也是跟我讲，他很在意他的自由，但是他们是在他的责任前提下来谈。所以我觉得这两个之间其实对于一个合适的人来讲，他不是一个矛盾，本身就是一个平衡。如果你觉得他是一个矛盾，那么，这个个体本身可能就出了问题。所以，我们可能需要把这两个问题不从对立面的角度去讨论，而是要认真的去讨论说，我们需要的是一个什么样的个体，是一个有责任感，有使命感的个体，因此我们也就必须把这两者之间平衡在一起来看，谢谢！
　　
　　Q2 传统企业带有深刻管控烙印，条块管理分明，应该遵循几个步骤调整自己进行改变？
　　
　　陈春花老师：这的确是一个现实当中最明显的例子，或者说最明显的情形，带有深刻管控烙印的条块分隔明显的组织当中，比较重要的是要在中间设立一个变革的样板和试点，所以先找能够理解变革的成员组成一个小的变革的试点，然后把这个变革的试点集合你的资源让它成功，当这个变革的试点被成功了之后，接着下来就要求其他的系统都照着这个标杆去学习，然后与标杆学习的过程当中，再让接受变革和愿意学习的人得到改变带来的好处，谢谢！
　　
　　Q3 现在很多人身心灵类的个人成长，都在关注价值和彼此成就与服务的大爱。如果将此引进企业，能否促进企业的整体价值？这个转变与原来的企业理念是不同的纬度，领导人是否需先行？
　　
　　陈春花老师：我相信这个问题在很大程度上是对于领导人的价值观提出判断和要求的，如果领导人具有这样的价值观，比如拥有大爱，关注价值与彼此成就，关注身心灵类的成长，我相信这对于促进整个企业整体价值来讲，一定会有巨大帮助。那么，问题在这里，可能有两点需要特别的注意，一个是领导人个体的价值，一个是企业的理念，这的确是不懂的纬度，那么，我更希望领导人自己能够先关注个体的价值，有了这个个体的价值的，相信一定可以帮助到企业的历年来帮助到不同的员工的，谢谢！
　　
　　Q4 请陈教授介绍一下新希望六和现在的组织模式和未来理想的组织模式，以及组织模式变革中遇到的挑战以及解决策略，谢谢！
　　
　　陈春花老师：新希望六和现在的的确确在进行着非常大的组织变革的调整，我们在组织变革当中，是需要应因整个企业对于整个市场环境的挑战，以及对于自己业务和经营模式的挑战。在这种情况下，我们必须用组织去应对，我们看到的业务转型对组织的要求。那么，对于整个新希望六和来讲，我们做的变化实际上两年来一直在持续着，在最开始的时候，我们其实是基于组织拆分来激活一线平台。当把一线平台激活了之后，我们就开始去做业务的转型，这个转型就是产销做了一些分离，使得我完整的业务链能够更聚焦于GD端，使得我有能够和团队聚焦于消费端。等把这一步做完之后，其实就需要打造新的能力，这个时候我们就开始推进新希望“六和+”，打开我们自己的组织平台，来组合更多的新能力和新的成员。
　　
　　当组织平台打开之后，我们开始进行的接着下来的工作是开放我们自己的叫做组织创新平台。我把原有的主营业务进行内部的创业，并创造了四个新的叫做组织平台的商业模式，让我们在基于互联网下的新业务能够跟我的组织平台做对接。接着下来我会让组织变得更加扁平化，然后更加具有我们讲的商业的形态的反映速度，如果我们设想新希望六和未来的组织模式的时候，我可以告诉你说，它会是一个一个非常有活力的，自主的经济单元，并组合在一个大的平台上。
　　
　　那么，在这个过程当中，其实挑战是非常大的。最大的挑战其实是来源于让所有人要变，因为你调整了对他的资源和能力和我们讲的利益的重组。那么，如何让大家能够完整的认识到这种变化，并且要达成共识？就要有很好的沟通能力，以及我们讲的沟通的设计。当然，我也采用了非常多的方法，比如说，我们所有的会议都会加上一个培训的过程，我们所有的工作会议，必须基于解决方案，而不是基于汇报，我也有写公开信给管理的设计，也包括我们叫做新团队的能力打造。
　　
　　然后这一系列的努力做出来之后，其实还有一个非常重要的部分，就是我们的激励也要一一的做出改变了。永好董事长也非常支持我们在这一块所做的设想，所以我们现在也开始在讨论，比如说事业合伙人，比如说我们把经理人变成事业经理人，比如说我们也在做内部的创业基金，我们也在成立叫做专业能力公司化的组织模式试点。所有的这一切就会帮助到我们在组织变革当中，帮助这家企业转型成功。这就是我所做的努力，给大家做一个简单的分享。
　　
　　陈春花老师简介
　　
　　华南理工教授，博士生导师，新加坡国立大学商学院组织与人力资源客座教授，新华都商学院联合创始教授，新希望六和股份有限公司联席董事长、首席执行官。是集教授、企业家、作家于一体的传奇女性。

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