饲料经销商如何适应这一场行业变革？

     最近，网友“武松”在一微信群里分享了一个真实案例，并征询应对策略。饲料公司A在某地租用经销商B的仓库堆放货物。双方约定：B出货必须事先征得A同意，款期30天。后因原料价格波动和业务人员变更，B私自出售了仓库里的货物，并且没有按照规则付款。新任业务经理奉命处理此事，B以货款和市场相威胁，应该怎么妥善处理？

     诸多饲料营销精英纷纷献策，有主张马上通过律师途径解决，有主张私下协商，也有主张先扶植新经销商，逐渐架空B。我私下认为，遇到这种不讲信誉的经销商，如果饲料企业足够强势，必须杀一儆百。如果饲料企业缺乏渠道控制能力，失去B会伤筋动骨，那么最好反复沟通、协商解决了。但这种情况下，经销商反客为主， 对饲料企业而言绝对不是好事。

     问题后来是这样解决的：新任业务经理告知B，仓库的货物出现减少，说明出现盗窃，让B选择还款还是报警，并勒令B在两周之内处理完毕。最后B被取消代理权，按照市场价定期还款，并陪同新任业务经理完成业务交接。饲料企业跟经销商的关系本质上是一种博弈关系。在合作过程中双方平等，互信互利，才能实现共赢，这是做好营销渠道的先决条件。这个真实的案例令我思考：随着中小散户加速退出，饲料市场增速放缓、竞争加剧，庞大的饲料经销商队伍谁去谁留？如何重构厂商关系？

     第一类容易被淘汰的经销商：没有契约精神。从上面的案例可以看出，大家只有都遵守商业规则，才能合作共赢，否则一时的成功只是建在沙滩上。因此，不讲商业信用的饲料经销商，比如串货、低价销售、恶意欠款等，迟早会被厂家抛弃。

     第二类容易被淘汰的经销商：资金实力不够。这两年猪价持续低迷，很多猪料经销商普遍遭遇两大问题：一是资金问题，二是销量问题。今年6月份我在江门、肇庆调研，有当地经销商告诉我，至少有四分之一的猪料经销商做不下去了，淘汰的速度超出预期。

     第三类容易被淘汰的经销商：产品竞争力不强。一些饲料经销商贪图眼前利益，哪家饲料厂促销力度大、回扣高、增量奖高，就跟着哪家走，但羊毛出在羊身上，一旦饲料产品质量出现问题，经销商将付出更大的代价。第四类容易被淘汰的经销商：服务意识缺失。正在崛起的家庭农场迫切需要综合技术服务支持，传统卖饲料的方式，即将碰到很大的瓶颈和危机。很多饲料经销商也许不具备这种专业能力，但可以选择有好产品、好技术、好服务的饲料企业进行合作，来弥补这块短板。

     根据农业部公布的数据，2014 年我国饲料企业数量已经减少到7061家，仅一年时间，3000余家就此销声匿迹。饲料企业与经销商就像一条绳上的蚂蚱，这背后有多少饲料经销商随之消失，虽无从统计，但这个数量肯定远远超过了3000家。

     这种淘汰仍将以一种惨烈的方式进行。从2013年开始，中国饲料业正式进入产业调整期，饲料企业的发展战略也由快速扩张转为收缩战线、精耕细作，对饲料经销商加强考核和淘汰，以进一步控制销售成本。此间又接连遭遇H7N9流感、水产品价格全面低迷、养猪业全面亏损等危机，很多饲料经销商把赚到的每一分钱都投入到饲料经销生意中，结果血本无归，令人唏嘘。

     诚然，饲料经销商的数量将大幅减少，但最近出现的一些抨击饲料经销商的声音，我不敢苟同。一些饲料电商再次喊出了“干掉经销商，还利养殖户”的口号，话锋对准“经销商暴利”，这其实是老调重提。高收益的背后往往伴随高风险，从饲料厂到养殖户，在这条价值链上，做多少事，赚多少钱，市场一直是公平的。饲料电商在羽翼未丰之时，老想着革经销商的命，反倒显得过于急功近利。再说，忽视行业特性，妄谈颠覆饲料营销，实为自欺欺人。这么多年来饲料经销商对于中国饲料工业的快速发展起到了无法磨灭的作用，岂是一朝一夕就能改变的？

     个人认为，饲料经销商非但不会彻底退出，而且涅槃重生之后，反倒大有可为。判断的依据主要有三：其一，养殖户分布分散，有效组织起来并非易事，饲料企业若直接面对养殖户，物流成本、营销成本太高，这一点饲料经销商的作用没有被削弱。其二，养殖户普遍缺乏资金，而且融资渠道尚未打通，需要依靠经销商提供融资支持，假如饲料企业直接给予养殖户资金扶持，如此大体量的资金如何填上？巨大的资金风险，有几个饲料企业敢于承担？其三，饲料经销商在当地有庞大的人脉资源，与养殖户的距离更近，相比饲料企业，沟通效率更高。

     但同时要看到，多数饲料经销商只是个负责简单批发的“二传手”，主要依靠资金、客情撬动市场。中国饲料行业已经告别高速增长的黄金时代，步入残酷的整合淘汰期。饲料经销商必须反思过往，重新定位，根据自身条件作出合理的调整与改变。

     在我看来，未来饲料企业可能更加愿意为志同道合的饲料经销商提供全方位的支持，让优秀的饲料经销商全面负责各个市场区域的销售、推广、服务、售后等一系列事务，整合资源，组织养殖户，提供平台，让饲料企业的服务下去、产品下去。而双方配合的好坏，也直接关系到饲料企业的生存和发展。

     厂商之间仅靠双方诚信、共同认可的企业文化和经营理念来维系，基础不够稳固。为了确保对营销渠道的控制权与话语权，饲料企业有可能会考虑以资本形式来进一步巩固与自有渠道经销商的关系，抵御竞争对手对市场的侵蚀。至此，饲料企业、经销商、养殖户整体利益的最大化将成为饲料企业的第一经营管理核心。

     若是这样的话，在饲料企业的推动下，饲料经销商的公司化运作也将为时不远。回到刚才的话题上，饲料企业如果积极拥抱互联网，是否意味着不再需要经销商？我对这种说法一直持怀疑的态度。无论任何时候，品牌、价格和服务都是养殖户选择产品的重要标准。互联网不过是个工具。如果饲料企业拥有高性价比的产品、强大的渠道终端掌控能力及服务能力，就意味着具备 O2O 的支撑体系。在此基础上，一旦饲料企业理顺线上与线下的价格体系，加速布局线上，同时推动线下渠道转型。举个例子，养殖户可以选择在线上购买饲料，但饲料经销商作为物流中心、服务中心，能把饲料尽快妥善地送到养殖户手上，并提供相应的专业服务。这样的话，线上线下销售融合将使厂商销售渠道更加立体，可以开拓出更大的发展空间。

     这种O2O模式比当前饲料电商普遍采用的B2C模式更能落地生根。如果事实能够证明这一点，那么“干掉经销商”就是个伪命题。中国饲料业不是不需要经销商，而是需要经销商伴随转型，回归客户价值。（庄捷生）

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