张瑞敏先生说过：“没有成功的企业，只有时代的企业”，成功的企业最主要的一点就是要踏准时代的节拍。在过去很长的时期内，知识分散匮乏且缺乏流动性，企业一直依靠自身内部的研发部门研发技术并将之运用于自身的业务。在当前知识飞速发展和广泛传播的背景下，这种旧的内部封闭的研发模式开始面临挑战。胶卷成就了柯达半个多世纪的鼎盛，这与诺基亚在传统手机领域内取得的成就毫无二致，胶卷之于柯达，恰如传统手机之于诺基亚。庞大如此，却依然在这种巨大的挑战下一夜倾颓。

     维基经济学中有4个法则——开放(Openness)、对等(Peering)、分享(Sharing)以及全球协作(ActingGlobally)。知识和技术的管理不是封闭不动的，而是主动的促进知识和技术的跨边界流动来充分利用其价值。企业必须与外界建立广泛的联系，在知识传播和共享中实现优势互补，成功企业的运作方式应该是在对等的基础上以开放式的思维和模式共享所有的资源来进行全球化的协作，人们所熟知的企业如Google、亚马逊、宝洁、IBM、乐高、英特尔、宝马、波音、百思买、Youtube、MySpace等许多成熟的传统公司正在从这种新的商务范式中受益且获得巨大的成功。

     发现与开发开放的创新思维和商业模式是公司创新战略的核心所在。因而最近5年，“开放式创新”的概念在公司的研究与发展讨论中频频现身，举足轻重。关于开放式创新的逻辑无懈可击：每一家公司、公司的每一业务领域都能因组织边界外的创新经营理念受益；通过获取理念、合作开发，以及在消费者身上验证这些理念，能够为公司带来大量收益。

     1.1宝洁“联发模式”突破困境

     “失败者建立的是有围墙的花园，成功者建立的是开放式的广场”，庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为当前企业越来越难以承受之重。产品生命周期缩短压缩了创新周期，企业面临的创新压力大大增强，急需从传统的“封闭式创新”转向互联网时代的“开放式创新”，越来越多的跨国企业在寻找新的发展模式。

     熟悉宝洁公司的人都不会忘记，2000年的宝洁面临着近乎“斩首”的困境。经过了大量的“听”和“发现”，宝洁提出了“开放式创新”，将宝洁的心脏——研发(Research＆Develop)扩展为联发(ConnectDevelop)，即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，再通过技术信息平台让各项创新提案在全球范围内得到最优配置。进入Web2.0时代，消费者参与产品设计的形式也变得更加丰富。宝洁的研究人员会为每一个新产品都成立一个社交网络，邀请顾客对他们的新产品提出意见。加入这个社区的都是各个不同行业的消费者。研究员在社区中不断的发布自己的计划和中间性研究成果，然后听取社区成员的意见完善产品。现在，网络社区的大规模讨论，让各种可能的失败只发生在研发的初级阶段，把研发失败的机会成本(opportunitycost)降到了最低。

     在宝洁每个业务单元里，还有一些“嵌入式”的小型创新小组。宝洁公司还有一个小组叫外部发展组织(ExternalBusinessDevelopment)，他们起到了创新的“中介”作用，既可以把外部的创新通过技术转让为宝洁所用，也可以将宝洁的一些技术和专利转让出去。

     在宝洁眼中，宝洁公司不只是拥有9,000多名研发人员，他把散落在世界各地的大约180万名研发人员也看做自己的员工，如此一来，宝洁就拥有了180.9万名研发人员。当时，宝洁制定的目标是到2010年引入50%以上的外部创新，但是在2006年时，就已经实现了既定目标;并且由于从外部引入了更多的高端产品和技术思想，宝洁公司的研发成功率提高了85%。”

     1.2NIKE“定制营销”满足大规模客户需求

     在传统的营销模式中，产品虽然能够满足某些共同的需要，却不适应由于顾客性格各异造就的多样化偏好。在消费行为日趋个性化的今天，大批量标准化生产的产品越来越不灵验了。因此，定制营销理论和模式应运而生。定制营销是指企业将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客的特定需求的一种营销方式。定制营销可看作是公司划分细分市场的极端化，即将每个顾客个体看作一个细分市场，因此定制营销在西方被称作“顾客化营销”。基于互联网的长尾理论，互联网可以轻松聚焦共同的“小众”需求顷刻间达到几百万人，使得大规模定制成为现实。

     随着广大消费者对NIKE的不断认识与逐渐青睐，他们或她们对NIKE提出了更深一层次的要求，而不只是对NIKE标准化“一刀切”的新品的出现而感到满足，NIKE的高科技与引领潮流的设计感致使广大消费者对NIKE提出了更多的要求。

     NikeID在中国大陆地区于2008年4月24日起在线上推出，NikeID诞生于1999年，NikeID最让鞋迷热衷的就是可以对钟爱的球鞋、服装和运动配件进行个性化设计，通过选择多种颜色配色和材质，并加入个性化的符号，设计出一款专属于自己的NikeID产品。NikeID是由Nike提供的一种服务，它可以让客户定制、设计自己的Nike产品。Nike为我们提供了网上以及实体商店两种方式来享受这种服务。据悉，有一款为年轻人定制的红色气垫款型的鞋子，30万双下线1h内售罄。NIKE在互联网时代的成功依赖于企业长期积累起来的标准化、模块化。这种模式是大幅度提高用户“粘性”及“保鲜度”的重要手段，宝马及其他高档车公司在前些年也在开发类似的功能，大规模定制的模式值得我们整个农牧行业借鉴。

     1.3海尔HOPE平台——在全球创新者和需求者之间搭建开放合作生态系统

     HOPE(HaierOpenPartnershipEcosystem)即海尔开放合作生态系统，是海尔集团与全球资源对接的平台。HOPE致力于搭建全球创新者与全球用户需求的生态系统，其目标是为全球用户提供创新产品的同时，使用户价值最大化，合作伙伴利益最大化。

     任何的资源注册HOPE平台后，都可查看海尔发布的所有创新需求，并可随时提交解决方案，提交后的解决方案会自动在HOPE平台上参与用户的交互，与该需求相关的攸关方都可与资源方随时交互，并共同完善方案，直至形成可转化落地的产品方案，并最终与海尔一起完成产品化，实现市场价值，参与交互的各方也可获得市场价值的分享。

     通过HOPE平台海尔与全球一流的技术资源合作，开发了海尔水晶洗衣机，整机内25个模块来自全球10个国家43家一流的合作伙伴，使产品和技术达到行业领先的市场地位；2012年8月，通过HOPE平台的对接，海尔与w公司联合创新，首家推出无尾厨电，开启了全球厨房家电第二次消费革命，使厨房电器进入了无线输电、自由移动的新时代。

     为了长期走在时代的前列，始终比他人略胜一筹，农牧企业也同样需要深入了解组织边界外的新鲜理念，采取开放式创新。研究表明，拥有强大的开放式创新能力(包括坚实的技术侦察能力和跨边界合作能力)的公司，其研发项目投资组合的整体回报有效性是能力较弱公司的7倍、能力一般公司的2倍。

     网络化企业发展战略的实施路径主要体现在3个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。企业需要打破原有的边界，成为一个开放的平台，可以根据用户的需求按单聚散;同时为了跟上用户点击鼠标的速度，企业需要颠覆传统的层级关系，组建一个个直接对接用户的自主经营体。最近5年来直到今日全球最为流行的互联网创新模式呈现为：众包、众筹、平台型企业和“创客”员工。

     2.1互联网时代企业“众包”的3种形式

     对于企业来说，“众包”可以帮助我们实现成本的降低或者收益的提升，现今“众包”模式已经对一些产业产生了颠覆性的影响：一个跨国公司耗费几十亿美元也无法解决的研发难题，被一个外行人在两周的时间内圆满完成；过去要数百美元一张的专业水准图片，现在只要一美元就可以买到。在商业生产流程上，我们大概可以把众包的形式分为3种，而这3种都有非常成功的案例可循。

     2.1.1宜家——让用户参与创意及制造

     宜家从商业模型本身上就是众包的形式，4FOOD汲取了宜家的灵感，并将参与设计的人扩大到了每个普通用户，品牌让用户参与到产品出售前的一些生产过程中去，让用户自己选择自己的喜好，无形中也为品牌解决了一些问题，不用再冒风险去猜用户的喜好，也不用耗时耗力去做前期市场调查。IBM智慧的星球和GE健康创想项目，都是类似这样收集用户点子的campaign，而鼓励用户参与的方法就是让用户认为他的每个创意都有可能实现。

     2.1.2谷歌——让用户充当产品测试者

     Google的员工将一个产品的初步原型实现以后，就会放在GoogleLabs中开放给网络上所有人使用。因此，Google几乎每一件产品问世后，立即就会接受全世界数以亿计的用户的考验。如果这个产品有很高的点击率或者下载率，Google将进一步开发，推出测试版直至发布正式版本。Google深深懂得，这种来自最终用户的用鼠标进行的“投票”是最平等也是最能指导研发进程的“优选法”。这种来自市场端的最直接的意见，反向影响到企业的产品研发，在实验室里就拥有超高人气的产品，早已注定是被市场所期待和欢迎的。

     2.1.3雅芳——让用户参与后续传播及流通

     UGC时代的互联网让我们的用户更容易参与到后续的传播过程，当今的品牌早已开始把营销的重点放在如何激发消费者发出更多有利于品牌的言论。而安利和雅芳等直销企业则更早的让用户参与到了他们的流通环节，让消费者帮助他们实现售卖。有许多人预言社会化商业的未来有一个很重要的方向就是如何利用socialgraph更好的实现销售。

     因此，我们必须非常清楚自己可以让消费者参与我们的哪些环节，我们希望把我们的哪些环节众包出去，来实现我们的商业目的。

     2.2互联网众筹的兴起

     众筹，是一种新型的筹资渠道，可以通过P2P或P2B平台的协议机制使筹资人获得来自不同个体的融资筹款。众筹商业模式由筹资人、出资人和众筹平台这3个有机组成部分。与P2P网络借贷平台的不同之处在于众筹服务于融资方，更多的是通过众筹平台对项目的宣传，希望通过介绍、宣传等吸引公众关注，从而获得资金支持。“三个爸爸”是儿童专用净化器，8月29号发布产品，9月22号在京东众筹上线，10月22日，就筹到了1,122万，创造了中国众筹的第一记录。

     众筹主要有两方面的应用：一是针对创业企业，创业企业通过众筹，把社会上大量分散资金集中起来，完成初期发展所需的资金；二是对于创新产品，众筹相当于提供预先检测市场反应的平台，企业可以把产品需要的基本费用在众筹平台完成筹集之后再生产。众筹在所有商业模式中起到革命性的作用。它最大的潜力在于能把有助于项目、产品、服务或是商业创新形式的整个生命周期筹资的各种方法结合起来，这种最新的商业模式也非常值得农牧行业借鉴。

     2.3海尔的平台型企业和“创客”员工

     海尔正在探索实践“人单合一”双赢模式，在“企业平台化、员工创客化、用户个性化”(下称“三化”)的战略主题指导下，搭建开放的平台生态圈体系，并将员工从命令执行者转变为创业者，为员工提供一个实现和提升自我价值的平台。通过模式创新不断丰富互联网时代的人力资源管理新内涵，这是海尔在踏准时代节拍发展道路上的有益尝试。

     目前，海尔平台上一共有三类小微组织：创业小微、转型小微和生态小微。创业小微是内部从无到有的项目孵化出来的。第二类小微是转型小微，主要是成长、成熟的产业模式创新转型。第三类小微是生态小微，例如9万辆服务车的车小微、商圈小微等，他们都是在海尔生态圈平台上共同创造用户价值，能够在平台上变现价值分享。

     这样，海尔逐步变为一个平台型的组织。平台型组织体现为资源的按单聚散。按单聚散以后，员工分为在册员工和在线员工。过去员工听上级领导的指令，是接受指令者，现在变成资源接口人。以海尔的家电研发为例，原来的研发者现在是接口人，连接外部的资源。海尔现有研发接口人1,150多名，接进全球5万多名有研发资源的人员。也就是说，有很多人不是公司的在册员工，而是在线可以整合的员工。资源接口人将来的发展方向是创建小微公司，可以独立创业。

     海尔正加速向平台型企业转型，而海尔人所讲的平台就是能够快速配置资源的框架，它不再是一个封闭的组织，而是一个能够快速聚合资源的生态圈体系，处于其中的小微公司则不断根据市场变动，快速自主决策、自主发展，而海尔这个大平台则不断为“小微”提供各种资源，这激发了员工创新的积极性。

     互联网时代分布式创新的特点为“人人创客”的发展提供了空间与可能，而海尔在探索的正是一条将“人人创客”力量最大化的新道路。从市场结果看，这种探索与创新取得了不俗的成绩。数据显示，2013年海尔集团实现全球营业收入1,803亿元，利润总额首次突破百亿大关，达到108亿元，同比增长20%。在近日公布的品牌价值排行榜上，海尔以1,038亿元的品牌价值连续13年蝉联中国最有价值品牌榜榜首。显然，目前海尔人在搭建创业创新平台、创造用户价值的过程中，实现了企业价值与员工个人价值的“双赢”。

     互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，网络化的市场体现为用户的网络化及营销体系的网络化;网络化的企业具体表现为网络化的组织和网络化的资源，这意味着企业可以在全球范围内整合资源，为用户创造更大价值。如今我们整个农牧行业已经站在了十字路口，如何去选择不仅仅考验的是我们农牧企业的智慧，更是决定了我们未来5～10年的高度。

     2014年4月29日京东与新希望六和达成深度战略合作协议。双方协定，将在“以互联网思维对传统农牧产业进行升级改造、共同打造城乡资源无缝对接通道、探索农业电子商务综合服务解决方案”等领域形成广泛的优势互补，为农牧产业链上各方主体提供以电商为中心，物流及金融为两翼，信息和技术为支撑的综合服务平台。

     新希望六和作为拥有中国最大农牧产业集群的农业产业化国家重点龙头企业，从养殖端到终端，拥有完整的产业链布局，在饲料产业、肉食产业、养殖产业等农牧领域有着深厚的技术基础和经验积累，也具备整合农牧领域丰富的技术基础和经验。此次携3万余家农村基层经销网点，与京东开展城乡资源的整合对接、尝试城乡双向物流通道的建设，既有助于拓宽双方的零售渠道，还能通过自身技术优势解决农业电商中普遍存在的冷链物流发展问题。

     3.2雏鹰农牧开启电商运营新模式

     雏鹰农牧成立雏鹰在线，公司向电子商务转型，实现轻资产发展，在专卖店覆盖区域内实现线上线下结合的营销模式。今后专卖店只销售生态肉，以树立雏牧香高端形象，同时加入速冻水饺、熟食等雏鹰自有品牌产品。其次，未来雏鹰农牧会结合地域信息优势，通过微客得利用移动互联网打造以游戏、社交平台为主，依托粉丝经济，并结合电商平台的新型营销模式。

     3.3圣迪乐鸡蛋揭示电商本质——电商在“商”不在“电”

     圣迪乐村成立于2001年，从两万只蛋鸡起步，13年中一直专注于安全鸡蛋的生产，如今已是具有全国领先养殖规模、全产业链的安全蛋品生产企业。在食品安全备受关注的今天，圣迪乐村在蛋品行业内率先开创全产业链模式，从种鸡选育、食粮配方、生态养殖到蛋品加工销售，都自建基地自己控制，形成了“5个放心”的可追溯质量保障体系。

     圣迪乐率先提出“1+1+1”的发展模式，即“公司+园区+农户”和“品牌+标准+规模”。同时，从种鸡选育、食粮配方、生态养殖，到蛋品加工销售，都由自建基地自己控制，实现了从原材料到成品的全程监控、可追溯质量保障体系，而圣迪乐村也成为国内第一个建立全产业链模式的蛋品企业。圣迪乐的成功深刻地揭示了电商的本质在于“商”而不在于“电”。

     3.4牧羊——拟作农牧装配电子商务一站式交易平台

     牧羊在未来也将拟作农牧装配电子商务一站式交易平台，采用“线上销售+线下服务”创新O2O电商模式，为客户精心甄选行业领导品牌农牧装备产品，以极具吸引力的价格网上销售，为客户提供完善贴心的全球售后服务。

     牧羊将采取“自营直销+开放平台”的商业模式：自营直接销售农牧装配业各类产品和服务，并开放平台吸引行业企业加盟，快速提升交易额。自营直销可以带来收入和利润，开放平台将带来人气和交易额，届时牧羊将为消费者实现3点关键诉求:方便、快捷、低价。还有许多农牧企业依然在转型的挣扎中，有的企业试图将原有的线下客户转到线上，用平台集采集买，并以金融服务来绑定客户，可是绝大多数该类网站的百度流量非常低，远未达到预期效果；有的企业以淘宝店模式进行运作，销量鲜有可观者。虽然如此，但是绝大部分农牧企业的电商已经朝着互联网的节拍踏进，“只要找对了路，就不怕路远。”

     英国作家狄更斯在《双城记》里有一句话：“这是最好的时代，这是最坏的时代”，互联网对我们就是这样一个时代：如果我们能够创新，能够颠覆，互联网对我们就是发展加速器；如果我们自我封闭，我们就会被互联网抛弃。

     中国最古老的《易经》中的“否”卦提到过“倾否，而非否倾。倾否，先否后喜。”，“否”的意思就是封闭闭塞，所谓“倾否”就是改变自我状态，变成开放的状态。而“否倾”是封闭，封闭到最后就是死亡。所以最好的办法就是进行自我颠覆，期待我们所有的农牧企业和企业家、创业家们在互联网时代都能“先否后喜”，都能颠覆成功！

(牧羊有限公司，曾庆元,孙胜男)