近年来，集团化企业大力投入发展养猪业的情况十分频繁，有的是从上游往下游发展，如饲料企业、兽药企业，有的是从下游往上游发展，如屠宰企业、深加工企业，这些大型养殖企业的发展有一个共同的特点：资本雄厚，发展迅速，但缺乏养殖经验，在管理模式上没有给予特殊的研究。导致多数的集团化养殖企业在发展最初的几年里面，成本控制和生产成绩都不能达到行业的标准水平，或者远远低于行业的标准水平，并且最初迅猛的发展往往还造成一些因素在今后的几年里对整个生产成绩的提升都有负面影响。集团化养殖场的管理运作是今后规模化养殖场需要着重研究的课题。

     猪场的布局是根据其最初的需求设定的，并且在相当长一段时间内，不应进行大的调整。猪场的布局依据其他关联产业的布局，如饲料、屠宰。猪场选择在成本较低的地区，如饲料原料的主产地；劳动力成本、水费、电费成本较低的地区；土地成本较低；粪污处理成本低的地区。猪场选址在适宜养猪环境的地区，如干燥、凉爽的地区。猪场选择在种猪市场或商品猪较多的地区。

     猪场的建设对今后的养殖水平影响巨大。这包括场址的选择，内部的规模设计，生产区各栋舍的规格，各单元的设施设备质量，排污质量、化尸池质量、工程建设质量等。

     猪场的定级要根据最终需要达到的规模确定需要多少的种猪，如最终需要达到年出栏商品猪1000万头，那么需要父母代种猪（PS）50万头，每年更新16万头，那么需要祖代种猪（GP）3万头，每年更新1万头，那么需要曾祖代种猪（GGP）2000头，每年更新1000头，那么需要GGP核心群200头。以上数据主要是参照大白母猪为主，其余的长白母猪、大白公猪、皮特兰公猪、杜洛克公猪分别根据其比例进行相应配套。以上述数据为例，我们知道需要GGP/GP/PS分别是多少母猪，在布局时则围绕着商品场的布局配套相应的上一层级的布局。

     猪场的种猪品种有外来品种皮特兰、杜洛克、大白、长白、配套系（PIC/TOPIGS/斯格）和地方品种。在品种选择时，一定要确定最终的主导品种，可小范围地进行特殊品种的探索，主导品种的选择依据市场消费和净利润获得情况进行选择，切不可各种品种混淆，没有长远规划。在同一猪场不应该配备2种或2种以上世代级别，配套系、地方品种和外三元品种彼此不可在同一场进行管理。如PS场只允许有杜洛克公猪和长大二元母猪，如GP场只允许有长白公猪和大白母猪。GGP场只允许有长白公母、大白公母、杜洛克公母、皮特兰公母。猪场的公猪可以单独放在公猪站进行管理，这样可便于选育、精液质量把控，同时可以减少公猪的数量。

     猪场的规模不宜过大，也不宜过小，过大难于管理，疫情风险大，过小则单位成本过高。因此对于父母代场规模在1500～2500头较合适。祖代场规模在1000～1500头较为合适。曾祖代场规模在800～1500头较为合适。曾祖代核心场规模在500～1000头较为合适。

     猪场的组织架构包括后勤、生产、办公室和财务4个部门。后勤部门主要包括食堂、采购、仓库；生产人员的分工包括生产科长、各组组长、技术饲养员；办公室人员包括场长、人事管理人员；财务人员包括财务总监、出纳、统计。品管和兽医的考勤由养殖场负责，其余工作由总部安排。

     集团化猪场设置垂直化管理岗位，目的就是多项管理，减少风险的发生，约束场长的权力。

     垂直管理的岗位有财务（含统计）、品管、兽医、销售。其中财务归控股集团层面进行垂直管控，其可对经营策略和结果进行分析，并随时报告养殖场在经营上潜在的风险，将风险降至最低。品管归集团层面进行垂直管控，其重点监控事业部各项生产技术标准的落实情况，并可以在现场提出整改。兽医归总部进行垂直管理，其重点为监控各养殖场的疫苗兽药使用情况，病猪的治疗情况。各猪场的财务、品管、兽医等应定期在各猪场进行轮转。销售重点负责帮助总部落实销售任务以及与客户对接。

     总部的内部组织架构包括生产、技术、人事、工程、销售5个部门，各部门之间相互协调，相互配合，互不领导。生产主管经营和生产，协调解决养殖场全面问题；技术主管标准的制定、兽药疫苗质量、种猪质量、相关技术操作流程；人事主管人员调动和考勤；工程主管猪场的工程质量维修、工程建设图纸、工程建设标准；销售主管销售政策的制定、销售计划制定、销售任务的完成、客户的对接。

     总部是集团的一部分，一些重大的决定决策需要经过高层的审核审批，尤其是关于重大的人事调整，如事业部总经理级以上人员的岗位调整，分公司场长和生产科长的调整，一些重大经营方向的决定，如与养殖发展相关的猪场大改造，产能扩大，猪场级别的改变，新项目的建设，与地方政府之间重大资金政策的申请，这些工作必须经过集团的审批审核，因为集团层面不但可以把控质量，同时可以争取更多的资源，切不可一意孤行，摆脱集团的管束。

     养殖技术是养殖发展的保证和原则，经营的职业经理人应该尊重养殖技术，养殖技术和生产管理相互支撑，技术对于生产成绩起着很大的主导作用，但前提是人员稳定、猪场建设设备完善，在这样的情况下，技术方有用武之地。常规的养殖技术可以保证生产水平达到或稍稍领先于行业，而专研的技术可以使生产成绩遥遥领先于行业，这包括建设设备技术、环境控制技术、早期断奶技术、三点式技术、代乳奶技术、空气过滤技术、远程诊断技术、后备场技术等等。

     多数职业经理人在企业的考核下，追求短期效益，而在这一过程中的一些措施很容易违背行业的特点和原则，在追得短期效益的情况下，留下的困难由企业自己买单。如种猪调拨、猪场改造、分阶段饲养。在坦克式的碾过之后，忽略了不能多方引种，不能打乱生产流程，不能随意合同放养的规则。这个过程需要技术人员的参与，否则会给企业带来不可逆转的损失。

     人员的稳定是生产能够正常进行和执行到位的保证，场长的异动会给养殖场带来半年的不确定性，科长的异动会给养殖场带来3个月的不确定性，车间主管尤其是配种主管的异动会给养殖场带来1～2个月的不稳定性，饲养员的异动会给养殖场带来1个月的不稳定性。为了保证人员的稳定，人员的发展、薪资待遇、养殖场的生活环境、内部的工作氛围、良好的激励机制等因素都要考虑。在此基础上，一个好的场长和生产科长要充分发挥群体的凝聚力，严格规范养殖场的纪律，形成良好的执行力。养殖场的管理应该是以猪为基础，从上而下是用心做事，上级对下级善待，下级对猪善待，切切不可越级或者做违背行业原则的事情。

     管理级别划分：总部是经营决策层，片区是管理经营层，养殖场是具体执行和生产单位，养殖场内部实现有效的激励机制。

     总部管控力度：养殖场一般与总部有一定距离，此时，通过垂直部门如财务、品管、总经办等进行监督和规范，而对于养殖场更多的是鼓励和宽松，总经办、技术部门、人事部门、后勤等总部垂直管理部门更多的是以帮扶和服务为主。而不能把自己定位为权利部门。

     养殖场人员管理：养殖场的管控前提是以人为本，更多的时间内要缩短员工之间的距离，缩短员工和猪之间的距离；从基层反应出的问题，要第一时间解决，以负责任的心态解决存在的问题，大事放小，小事放大。当然，前提是大家均能负责任地完成任务，做好份内工作，场长在对待员工时要一视同仁。养殖场内部的确有些人不听从工作安排，并且在内部引起负面的影响，遇到这种情况时，要学会处理，经过教育之后如仍然不能改变，应当调至其他岗位或者劝退。如果有2名优秀的人才互相不能合作，此时需要讲究平衡，切不可在私下里否定对方，怀着容忍的心，多鼓励，少批评，充分发挥他们的积极性。

（1.肉品加工与质量控制，杨龙圣；2.华中农业大学，王赟）